De kost van het compromis

Heeft u zich ooit afgevraagd waarom politici zo een grote voorstanders zijn van een compromis?  Waarom ze het als een absoluut axioma aannemen dat men een compromis moet zoeken?  De enige uitleg die ik er ooit over kreeg, is dat het een goede manier is om standpunten te verzoenen en eenieder een bijdrage te laten leveren aan het geheel.  Nonsens!

Bij een compromis neem je een beetje van alles, zonder fundamentele zaken aan te pakken.  Een compromis is een amalgaam van diverse visies.  Iets wat uiteindelijk een gedrocht wordt van verschillende zaken die geen samenhang met elkaar vertonen.

Je ziet deze zelfde attitude terug komen bij managers die niet in staat zijn te leiden.  Een compromis, zo leerde ik doorheen de jaren, is de duurst mogelijke oplossing met de laagst mogelijke return.  Een compromis is een excuus om geen duidelijke keuzes te maken en het status quo te laten bestaan.

Wat een compromis zo duur maakt?  Simpel.  Er zijn vier zaken die er voor zorgen dat een compromis de slechts mogelijke oplossing is.  Het neemt veel meer tijd in beslag.  Dat alleen al zorgt voor een boel extra kosten en gemiste kansen.

Een compromis zet geen duidelijk project uit.  Er zijn tal van diverse, niet samenhangende zaken die moeten gebeuren.  Een tweede aspect dat van een compromis een dure aangelegenheid maakt.  Er is geen synergie tussen de diverse aspecten.    Ten derde zorgt een compromis voor tal van ‘compensaties’, uitgaven die anders niet gedaan werden.

Tot slot, zal elke deelnemer aan een compromis dit compromis bij de eerst mogelijke gelegenheid afvallen.  Het is een ideale schuilplaats voor wanneer het mis loopt.  Iedereen kan er steeds op wijzen dat zijn visie niet gevolgd werd omwille van dit compromis, en dat hij dus geen verantwoordelijkheid draagt voor het falen er van.

Deze nadelen zijn waarschijnlijk de redenen waarom politici houden van een compromis.  Vreemd hoe nadelen voor ons allen, voordelen zijn voor politici.

Een alternatief

Wat is het alternatief, zal u vragen.  Wij zijn immers decennia lang platgeslagen met de nood aan een compromis.  Zozeer zelfs, dat we er intuïtief in beginnen geloven.  Wel, er bestaat een simpel, goedkoop en efficiënt alternatief voor een compromis.  We noemen het keuzes maken.

Keuzes maken werkt anders.  Je begint met samen te bepalen hoe het einddoel er uit moet zien.  Een eindvisie waar iedereen in kan leven.  Hier moeten spijkers met koppen geslagen worden en duidelijke keuzes gemaakt worden.  Het moet een eindresultaat zijn waar iedereen achter staat.

Dan begin je met acties en planningen op te zetten die je steeds een stapje dichter bij dat eindresultaat brengen.  Dit gaat snel, je weet immers waar je naar toe wil en hoeft niet in cirkels rond te draaien.

De acties die je moet ondernemen, zijn helder, er hoeft geen ‘compensatie’ gepland te worden en de synergie tussen de acties is automatisch.  Ze werken immers naar het zelfde doel toe.  De kost is dus beduidend lager dan bij een compromis.

Maar verbergen kan niet meer.  Iedereen staat achter het einddoel.  Loopt het mis, is de verantwoordelijkheid gedeeld.  Loopt het  goed, behoort het succes aan allen toe.

Misschien is het dit laatste gegeven dat keuzes maken zo onpopulair maakt bij politici…

Over cijfers, regeringsonderhandelingen en goede wil

Soms maken cijfers zaken duidelijker, soms verdoezelen ze de realiteit. Je mag de werkelijkheid niet uit het oog verliezen.  Het is een waarschuwing die we vaker horen.  Op zijn minst geeft dit de onbetrouwbaarheid van onze perceptie van de werkelijkheid weer.  Cijfers spelen een hoofdrol in deze.  Ze laten je toe nagenoeg alles te bewijzen, daar ze steeds maar een deel van de waarheid laten zien; dat deel dat de cijferaar wil dat je ziet.

En zo ontstaan reuze denkfouten.  Zo ontstaat er een werkelijkheid die – door cijfers bewezen – los staat van de realiteit van elke dag.  De grote cijfer valkuil van onze regeringsonderhandelaars en politici in het algemeen.  U zal waarschijnlijk, net als ik, nog moeilijk kunnen volgen.  Laten we de zaken eens in analogie bekijken, en zien of wij een oplossing kunnen vinden.

Stel dat…

U en uw partner willen wat meer zelfstandigheid in uw relatie (hypothetisch natuurlijk).  En beiden moet u voor de kinderen zorgen, die absoluut zeker zijn dat ze te weinig centen krijgen. (minder hypothetisch, weet ik als vader van drie).

Goed, u begint met elkaar te spreken.  U heeft een schuld die bijna even groot is als uw jaar inkomen (uw persoonlijk bruto nationaal product).  Bovendien geeft u per jaar meer uit dan uw jaarinkomen (uw persoonlijk begrotingstekort).  Om de zaken nog ingewikkelder te maken, dringt uw bank (uw Europa) er op aan om snel een plan op te stellen om de zaken recht te trekken.

Fout een, de cijfers nadien

Het zal wel duidelijk zijn dat uw gezin op een catastrofe afstevent, behoudens u snel en adequaat ingrijpt.  Dus, u begint te spreken over wat u het meest na aan het hart ligt.  U begint te spreken over hoe u beiden meer zelfstandig kunt leven, zonder te scheiden.  Uw insteek?  De kinderen moeten meer krijgen, en geen van de twee mag verarmen. (u mag zelf bepalen welk landsdeel u bent, en de kinderen zijn natuurlijk ons hoofdstedelijk gewest).

U neemt hier ruim de tijd voor.  Zeer ruim de tijd.  Inmiddels blijven andere problemen onaangeroerd.  Meer nog,   U mist een promotie en uw inkomsten dalen, omdat uw werkgever merkt dat u niet meer werkt zoals het hoort.  Maar geen van u twee wil het met minder doen, ondanks dat u door de gewonnen vrijheid zelf kan bepalen hoeveel u gaat verdienen door meer te werken of beter te beleggen.

Wanneer u eindelijk klaar bent met het beschrijven van uw toegenomen zelfstandigheid en de kinderen meer beloofde, zonder zelf in te leveren, dan gaat u de financiële situatie bekijken (inmiddels zijn we meer dan anderhalf jaar verder).

Fout twee, cijfers en wensen

U hoort van iedereen in uw omgeving dat het dringend tijd wordt, dat er ook eens aan de financiële situatie gedacht wordt.  Dus, vol goede moed gaat u aan de slag.  U stelt een deadline op voor uw bankiers, schuldeisers, familie en begint te spreken met elkaar.  In plaats van samen de basis problemen te bespreken, bespreekt u uw wensen voor de toekomst en probeert de cijfers daaraan aan te passen.

U heeft nochtans tal van manieren om uw financiële situatie te verbeteren.  U zou de tuinman wat minder vaak kunnen laten komen en zelf het gras maaien.  U zou die dure benzine verslindende 4X4 kunnen wegdoen en een zuinigere en goedkopere wagen kunnen kopen.  U zou zelf kunnen strijken en wassen, u zou zuiniger met energie en water kunnen omgaan, u zou prioriteit kunnen geven aan schulden afbetalen (en zo intresten uitsparen) in plaats van die laatste nieuwe tablet te kopen.  Er zijn vele mogelijkheden.

Fout drie, cijfers en geloofwaardigheid

Maar u bent slimmer, u voorziet een loonstijging als oplossing voor de problemen.  Alleen moet u nu nog uitmaken wie daarvoor zal zorgen.  Verder beslist u dat u het binnen twintig jaar, wanneer u met pensioen gaat, met iets minder zal doen.

Bovendien voorziet u minder uit te geven aan dokterskosten,  u gaat minder uitgeven aan goede doelen.  Tot slot besluit u uw buren, die een stukje van uw tuin huren, u twee maal zoveel zullen gaan betalen (zo heeft u ook uw eigen nucleaire rente).

Twee jaar later is uw plan klaar.  Het is onderbouwd door cijfers.  Het is uitgesproken en – alhoewel niet van harte – een gedeelde visie van u beiden.  Vervolgens stapt u naar uw schuldbemiddelaar en legt hem het plan voor.  Indien u zelf mocht oordelen over dit plan en de aanpak, wat zou u er van denken?

De oplossing is eenvoudig

Dagelijks komen we tal van kleine en grotere problemen tegen.  Elk van ons.  Bijna steeds weten we hoe we deze kunnen oplossen.  Indien het enkel onszelf aanbelangt, is het een kwestie van de discipline te hebben om de oplossing door te voeren.  Niet steeds eenvoudig – en voor sommigen onder ons onmogelijk – maar doenbaar voor de meesten onder ons (met een beetje doorzettingsvermogen).

Moeilijker wordt het wanneer het gaat over problemen die groepen aanbelangen.  Verschillende invalshoeken, andere waarden en persoonlijke of groepsbelangen spelen dan mee.  Strategische spelletjes om het eigen gelijk te behalen worden belangrijker dan de oplossing die we zoeken.

In plaats van vooraf samen een doel (oplossing) te bepalen en de rijkdom van diverse perspectieven te gebruiken, sluiten we ons vaak op in een eigen opinie en verdedigen die – soms tegen beter weten in – ten alle kosten.  Gelijk halen of eigen voordeel worden belangrijker dan het eindresultaat voor de groep.

Enkele voorbeelden; Amerika, dat zichzelf het rijkste land ter wereld noemt ondanks een torenhoge staatsschuld, slaagt er niet in een sociale zekerheid en ziekteverzekering voor iedereen op te zetten.  Geen geld.  Maar, zo blijkt uit een studie van “Citizens for Tax Justice” en het “Institute on Taxation and Economic Policy”, dat de jaarrekening van 280 van de 500 grootste ondernemingen onderzocht, de sterkste schouders dragen de minste lasten.  Meer nog, in plaats van bijdragen te leveren, maken ze winst op de belastingen.

Warren Buffet, een groot voorstander van meer belastingen voor de superrijken zoals hij zelf, geeft aan minder belastingen te betalen dan zijn secretaresse (voor een man die meer dan 40 miljard waard is, een sterk staaltje).  De oplossing is eenvoudig.  Zorg voor een progressieve belasting en plots is er ruimte voor tal van essentiële zaken die het leven van mensen beter maakt.  Het probleem?  Het groot kapitaal dat eigen voordeel voorop stelt voor het algemeen belang van de groep.

Neem de klimaat opwarming.  De grootste vervuilers (USA op kop, gevolgd door India en China).  Er zijn oplossingen voor handen.  Ondanks het geschreeuw van hen die belang hebben bij het status quo.  Het enige wat nodig is, is de discipline om in nieuwe zaken te investeren en winsten even uit te stellen.  De oplossing is eenvoudig.  Maak een radicale breuk met het verleden.  Het probleem?  Directe belangen en winsten van enkelen.

Of neem de opvangcrisis voor asielzoekers.  In enkele uren kan de regering miljarden vinden om banken te redden (en hen nadien vrolijk op het oude elan verder te laten doen).  Maar kazernes open houden voor enkele duizenden mensen (ja mensen) die in een moeilijke en vaak onmogelijke situatie verkeren.  Die honderdduizenden euro’s zijn niet beschikbaar. (evenmin overigens voor de 15% medemensen in België die onder de armoedegrens leven).  De oplossing is eenvoudig.  Het vraagt een verschuiving van prioriteiten naar mensen in plaats van financiële belangen.  Het probleem?  Zoals steeds.  U kent het wel.

Oplossingen vergen verandering.  De zelfde aanpak als altijd, zal tot de zelfde resultaten leiden.  En veranderen is niet steeds eenvoudig.  Het vergt het maken van keuzes en het opgeven van oude verworvenheden om nieuwe rijkdom te scheppen.  Veranderen is niet noodzakelijk verliezen.  Maar Loss Aversion (een psychologische wetmatigheid die aangeeft dat de angst voor mogelijke verliezen veel sterker is dan de kans op winsten) speelt ons parten.

Het vergt moed en doorzettingsvermogen, discipline en begrip voor anderen.  Maar veranderingen – in je eigen leven, je gezin, je organisatie, je land of onze wereld – zijn een evolutionaire wetmatigheid.  Staan blijven is uitsterven.  Veranderen is aanpassen en overleven.  De keuze is aan ons.

One size fits all

Het is een natte droom geworden voor vele organisaties en marketers.  Een aanbod, een product, geschikt voor elke consument of klant.  Of het u gaat over kleding (de bron van de uitspraak), verzekeringsproducten, onze procedures naar onze klanten toe…  One size fits all!  Dat is makkelijk, zeer beheersbaar en laat je toe kostenstructuren perfect in beeld te brengen.

Maar overal om ons heen brokkelen deze systemen af.  Van de ‘versplintering’ van het politieke landschap tot het veranderende aankoopgedrag van consumenten.  Van de steeds individuelere wensen van bedrijven naar hun leveranciers toe tot de steeds toenemende toegang tot welke informatie dan ook.

In wezen hebben we twee keuzes: een algemeen aanbod (one size fits all) of alles als een afzonderlijk project benaderen. (one size fits one).  Steeds meer bedrijven kiezen voor de tweede benadering, en slagen er wonderwel in om hun deeltje van de markt te beheersen.

Het is een logische aanpak.  Massa productie heeft zijn dagen gehad in onze landen.  Anderen kunnen dit beter, sneller en beterkoop. Maar de doorgedreven expertise, flexibiliteit en luisterbereidheid die nodig is om een one size fits one aanpak te organiseren, daarvoor zijn we uitstekend geplaatst.  Daar is de winst voor de toekomst te rapen. (nu toch nog, indien we de boot niet missen).

One size fits one wil zeggen dat je de toegevoegde waarde van je aanbod naadloos laat aansluiten bij de wensen en noden van je klanten.  Voor elk project een andere aanpak.  Moelijker te managen, zou je denken.  Ja en neen.  Moeilijk met onze huidige werkstructuren en de huidige organisatie van onze bedrijven.  Maar – mits een kleine aanpassing – snel en makkelijk te implementeren.

Het vergt enkel de moed om je organisatie structuur per project aan te passen.  Om per project een nieuw team samen te stellen, waarin die expertise aanwezig is, nodig om dat project succesvol af te werken.  Een gedaan, verhuizen de medewerkers naar andere teams waar hun vaardigheden nodig zijn.  Een wisselende hiërarchie, waarbij medewerkers in het ene project als projectleider fungeren, en in het volgende als operationele sterkhouder.

Het vergt bovendien de moed om je eigen procedures los te laten en voor elk project een procedure op te stellen, op basis van de wensen van je klant.  Dit lijkt moeilijk, maar in realiteit zal u merken dat de basis aanpak niet zal veranderen.  Enkel de invulling ervan zal anders zijn.

Het is voor velen een stap in het onbekende.  Het verplicht on om onze aanpak en werkwijze steeds opnieuw te bekijken en aan te passen.  Maar daarin zit de kracht van de aanpak.  Een continue aanpassing aan een steeds veranderende omgeving omzetten tot een overlevingsstrategie.  En volgens Darwin is dat de essentie van natuurlijke selectie, aanpassingsvermogen tegenover specialisatie en bestendiging.

Waarom speelt u mee?

Wat is je favoriete sport?  Voetbal?  Wielrennen?  Rugby?  Snooker?  Tennis?  Schaken? Wat het ook is, jij mag kiezen.  Jouw favoriete sport.  De sport waar je echt alles van weet.  Nu, stel je voor dat je coach bent van een topploeg of topspeler of speelster.  Geweldig niet waar?  De volgende vraag is belangrijk.  ‘Hoe zal je de volgende wedstrijd aanpakken?’

Ik leg deze vraag vaker voor aan mensen die voor een coaching bij me komen.  Steevast begint het antwoord met vragen te stellen over de tegenstander.  Vervolgens worden er plannen gesmeed om een maximaal voordeel te verwerven en een winnende tactiek uit te stippelen.  Een goede aanpak.  Meestal een excellente aanpak.

Uiteindelijk vraag ik hen hoe het zou zijn om een ganse wedstrijd, of – nog beter – een ganse competitie uitsluitend op defensief te spelen.  Met andere woorden, uitsluitend proberen om niet te verliezen.  Hoe groot zouden ze de kans inschatten om met deze aanpak de wedstrijd of competitie te domineren en te winnen.

Volkomen terecht schat men de kansen uiterst laag in (tussen de 0 en 2 op 10).  Indien – zo ga ik meestal verder – u niet beschikt over een topteam, maar een team uit de onderste regionen uit de competitie, en u zou kiezen voor een offensieve strategie.  Steeds opnieuw kiezen voor de aanval en de verrassing, hoe groot zou uw kans dan zijn om de wedstrijd of de competitie te winnen?  Deze kansen worden meestal ingeschat rond de 5 tot 7 op tien.

Mooi, en daarmee is de eerste sessie klaar.  Nu ja, we gaan nog wel een tijdje verder, maar vaak bevat dit de kern van de eerste sessie.  Wanneer we dit extrapoleren naar de professionele situatie van de bedrijfsleiders,  komt men vaak tot de verbazende vaststelling, dat men niet meedoet om te winnen (alhoewel men met die illusie vertrok), maar om te overleven.  De rest, dat komt later wel.

Vreemd, dat een strategie die ons zo overduidelijk voordelen kan opleveren (spelen om te winnen dus), wel helder en duidelijk is wanneer we zelf niet bij de situatie betrokken is, en plotseling als onrealistisch ervaren wordt, wanneer we spreken over de eigen omstandigheden.

 

Loss aversion

Het probleem, of de hinderpaal zo u wenst, is in de psychologie bekend als loss aversion, de afkeer die we hebben tegen verliezen. Het is een van de belangrijkste karakteristieken van ons brein, die ons tegenhoudt om potentieel succes om te zetten in effectief succes.  Het beïnvloed beslissingen van beleggers, bedrijfsleiders, politieke leiders, verkopers, managers, u en ik.  Het gevoel dat we iets zouden kunnen verliezen is vaak sterker dan de drang om iets te winnen.

U merkt dit fenomeen bijvoorbeeld telkens u een PC of elektronica apparaat koopt, en bijtekent voor ‘twee jaar extra waarborg’  Wettelijk heeft u steeds recht op twee jaar, er is dus niets extra’s te winnen door u dubbel te verzekeren.  Maar het gevoel dat ‘indien er iets mis gaat’ u veiliger bent is belangrijker voor u dan de winst die u kan halen door niet in te tekenen.

Net zo gaan we om met onze carrière, onze business en onze verantwoordelijkheden. Vasthouden aan wat we hebben – het status quo behouden – is vaak belangrijker voor ons dan onze doelen realiseren. Met andere woorden, we spelen op verdediging, iets wat we verafschuwen in onze favoriete sport.  Iets waar we nooit voor zouden kiezen, wanneer we niet persoonlijk betrokken zijn.

Maar emoties zijn sterker dan de rede.  Dus we kiezen voor afwachten en  terughoudendheid.  Wanneer we spreken over actiegerichtheid, dan spreken we hierover; mensen die er in slagen om de weerstand tegen loss aversion weten te overwinnen.  Indien u op zoek bent naar een vaardigheid die u in alle omstandigheden zal helpen beter te presteren dan alle anderen om u heen, dan is dit de eerste stap: durven meedoen om te winnen in plaats van te overleven.

Deelnemen is belangrijk, het is de eerste stap.  Maar winnen, daar gaat het om.  Niet dat u steeds de beste moet zijn in alles wat u doet, maar winnen moet u, winnen van uzelf.  De angst voor verliezen los laten en de stap zetten naar actie, met alle risico’s van falen die eraan verbonden zijn.  En laat me u nog een geheimpje meegeven.  De risico’s zijn meestal veel, veel kleiner dan uw angst ze u voorspiegelt.

De macht der gewoonte

De heisa over Dexia de afgelopen week leert ons vele dingen.  De belangrijkste les is evenwel dat gewoontes de overhand nemen op gezond verstand en rationeel denken.  We vervallen allemaal in de zonden van het verleden.  Ook de bankiers van Dexia.

Je zou denken dat een ezel zich geen twee maal aan de zelfde steen zou stoten, maar helaas.  Zelfs met duidelijke waarschuwingen van externe partners.  Zelfs met de schade en schande van het verleden als leidraad. De zelfde fouten worden opnieuw gemaakt.

Winstbejag, denken velen is het motief.  Ik ben er niet zo zeker van.  Natuurlijk zal hebzucht een rol spelen, maar meer nog is het de aangeboren drang om binnen de comfortzone te blijven, hoe oncomfortabel deze comfort zone ook is.  In deze omstandigheden noemen we dat bedrijfscultuur.

Het klinkt leuker om te spreken over ongebreidelde hebzucht en onachtzaamheid over het lot van anderen.  Het zal aanvaardbaarder klinken om te zeggen dat de politici een oogje dichtknepen omwille van vriendjespolitiek en andere gunsten.  Maar indien ik eerlijk ben met mijzelf, denk ik dat de gewoontes en cultuur de overhand hebben genomen.

Natuurlijk is het een onwaardige cultuur waar het eigenbelang hoogtij viert, maar dat is iets waar we allemaal schuldig aan zijn (daarom waarschijnlijk de hevige verontwaardiging van jan en alleman). Het is een evolutionaire erfenis dat we allemaal eerst voor onszelf zorgen.  Dat we anderen zelden in overweging nemen.

We zijn verontwaardigd dat weerom met miljarden over de brug moeten komen om de wanpraktijken van anderen toe te dekken.  Dat er weeral geen schuldigen worden aangewezen.  Dat er weerom geen spraken is van regulering of toezicht.  Dat weerom meer van het zelfde zullen voorgeschoteld krijgen.

Begrijpelijk en terecht.  Stel u nu even voor dat u uit uw huis gezet wordt, uit uw land en omgeving verbannen wordt.  Terecht komt in absolute miserie, met uw gezin en kinderen.  Geen eten, geen drinken, geen dak boven het hoofd.  En hulp?  Wel, die komt er niet omdat anderen hun geld nodig hebben.  Hoe zou u zich voelen indien die anderen wel op een nacht vier miljard vinden om zichzelf te redden, maar niet in staat blijken om u een beetje extra warmte, water en voedsel te bieden?

Natuurlijk, de macht der gewoonte.  En bovendien, dat is toch niet zo?  Dat men honderdduizenden uitgeeft aan boni en verloningen voor mensen die het welzijn van zovele anderen in gevaar brengen, maar geen geld hebben om mensen met echte problemen te helpen?  Of wel?  Vraag het eens aan asielzoekers na deze eerste koude nacht, aan de Soedanezen, aan de mensen in Thailand…  Hoe zouden zij aankijken tegen onze gewoontes?