Een manager en zijn intuïtie

We maken fouten, regelmatig, vaak.  We denken dat we rationeel beslissingen nemen, gebaseerd op harde gegevens en overdacht in het licht van onze kennis.  Twee bronnen van irrationaliteit.  Wat? Irrationaliteit?  Juist!  Sta me doe dit uit te leggen.

Een belangrijke bron van fouten die we maken, hebben te maken met de illusie dat cijfers harde gegevens zijn en dat onze kennis en toepassing er van correct is.  En er is nog een derde factor, maar dat is voor een ander artikel.  We denken dat we dit steevast doen, consistent met ons waardenkader.  Een derde bron van irrationaliteit.

Cijfers

Cijfers veroorzaken irrationaliteit.  Niet zozeer door hun aanwezigheid.  Ze zijn er immers en worden door iedereen op de zelfde manier gelezen.  In zoverre kan ik volgen en ben ik akkoord.  Maar wat daarna gebeurt is een ander verhaal.  We nemen de cijfers en interpreteren ze.

Een voorbeeld.  De verkoopcijfers (wat kan er nu minder ambigu zijn) tonen plotse daling de laatste maand.  Als goed manager probeer je te ontdekken wat er mis liep.  In een management oefening, boden we twintig managers de zelfde informatie aan.  Vervolgens boden we hen zeven pakketten van informatie.  Drie teksten die feedback van een verkoper aanboden, een pakket met feedback van een marketeer, twee markt analyses, waarvan een algemene trendanalyse in de vorm van een artikel in een bekend tijdschrift, een analyse van een research bureau en een pakket met feedback van zes klanten.

Daarnaast kregen ze een pakket met informatie die recht uit een business intelligence systeem kwamen.  Ze hadden dus een 360° beeld van wat er achter de cijfers zat.  Dus, we hadden twintig ervaren managers (allemaal sales managers overigens) met de zelfde cijfers en 73 pagina’s met identieke informatie.  We vroegen hen tien vragen te beantwoorden over hoe de cijfers geïnterpreteerd moesten worden.  Cijfers zijn harde gegevens nietwaar? En ook de 73 pagina’s informatie waren zo opgesteld dat ze voornamelijk uit cijfergegevens bestonden.

Het resultaat?  Twintig totaal verschillende interpretaties.  Bedenk dat deze 73 pagina’s slechts een fractie van de informatie bevatten die je in de echte wereld voorgeschoteld krijgt.  Dus harde cijfers (onze droom van eenvoud en de wereld te vatten in een ondubbelzinnig cijfer) die alles vertellen bestaan blijkbaar niet.

Kennis

Een tweede aspect van irrationaliteit is onze kennis.  We denken dat we kennis hebben, maar in realiteit hebben we slechts interpretaties, gestuurd door ons perspectief.  We vroegen een andere groep managers (die diverse functies hadden) hun kennis met ons te delen.  Het waren allemaal managers met minimaal vijf jaar ervaring.

We deden dit aan de hand van tien meerkeuze vragen.  Een voorbeeld.  Een teamlid blijft dagelijks klagen over het zelfde item.  U heeft dit reeds aangepast op verzoek van deze medewerker, maar hij blijft klagen.  Dit heeft een duidelijke negatieve impact op de productiviteit van het team.  U heeft hierover reeds drie gesprekken met uw medewerker gehad.  Wat is volgens u de beste actie die u kan ondernemen.  A) ontslaan.  Hij heeft genoeg kansen gehad. B) een gesprek met het ganse team houden.  C) hem overplaatsen naar een andere afdeling binnen de organisatie. D) een netwerkactie binnen het team houden om zo het team het gedrag te laten bijsturen  E) HR inschakelen om de medewerken terug in lijn te krijgen.  F) een andere actie: omschrijf……..

Nu is er voor elk van deze acties wel iets te zeggen.  Zo waren alle vragen opgesteld.  Wat ons interesseerden, was of over de reeks van twintig vragen, de managers hun kennis hen zou aanzetten om gelijkaardige antwoorden te geven.  Met andere woorden, was er zo iets als absolute kennis om de problemen waar elke manager dagelijks mee geconfronteerd wordt aan te pakken.

Wel het antwoord was verbijsterend.  Er was geen enkele vraag waarop meer dan drie managers het zelfde antwoord geven.  Er is dus blijkbaar geen algemene kennis die steeds goed is.

De reactie van de deelnemers nadien was echter wel verbazend eensluidend.  Alles hangt af van de omstandigheden.  Situationeel, weet u wel.  Nu geloven we zelf absoluut dat dit waar is.  Maar daar was hier geen spraken van, alle omstandigheden waren voor alle deelnemers gelijk.

Laat de illusie los

Wat heeft u hieraan, zal u denken?  Waarom onderzochten we dit?  Wel, het antwoord is eenvoudig.  Wanneer ik managers train of coach is dit een bijzonder belangrijk gegeven.  Iedereen (ik inbegrepen) denkt dat de eigen aanpak gebaseerd is op absolute kennis en harde gegevens.  De realiteit is echter dat de gegevens op zoveel verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden, dat de meest werkbare manier om ze te zien on steeds ontglipt omdat we enkel op onze eigen manier naar de gegevens kijken.  Bron één van misverstanden en fouten.

Een tweede belangrijk gegeven, we vertrouwen zoveel op onze kennis en ervaring, dat deze in plaats van een aanwinst veeleer een beperking wordt.  Het houdt ons tegen om andere oplossingen te vinden, die effectiever zijn.  Het stopt onze groei uiterst effectief en we lopen zo tegen het traditionele ‘plafond van onze mogelijkheden’ aan.  Een plafond dat we er zelf plaatsen.

Een effectieve marketing campagne?

Indien ook u aan het ploeteren bent om uw producten of diensten verkocht te krijgen, dan bent u zonder twijfel ook bezig met marketing.  In deze dagen wil dat waarschijnlijk zeggen dat u enerzijds bezig bent met een boel digitale toestanden achter uw PC en anderzijds met reclame campagnes, in store advertising, verpakkingen…..

Voor sommigen onder ons, wil dat ook zeggen dat we enkele verkopers de baan op sturen en hun verder hun ding laten doen. (Binnen grote ondernemingen zijn zij de ideale mensen om het falen van campagnes aan te verwijten).  En, ook een realiteit, u zal er zelden in slagen om met deze aanpak succes te bereiken.

Ergens zijn we de kern van de zaken vergeten.  Zijn we uit het oog verloren dat het niet gaat over systemen, maar over mensen die ideeën moeten oppikken en accepteren.  Meer nog, die deze ideeën verspreiden naar anderen.  Sommigen begrijpen dit, en proberen via guerrilla marketing, crowd sourcing, purple cow aanpak, virale marketing en andere zaken hun doel te realiseren?

Maar ook daar is het gevaar zeer groot om de focus op het systeem te leggen in plaats van op de doelgroep.  En dat is menselijk.  Aandacht schenken aan het systeem en uit het oog verliezen dat het systeem enkel zin heeft in relatie tot de doelgroep en hun reactie hier op. Uiteindelijk komt het neer op drie zaken: krijg de aandacht, zorg dat mensen zich aangesproken voelen en hoop dat ze het verder vertellen.

Krijg de aandacht

Zorg dat je opmerkelijk bent.  En zorg er dan voor dat er over gesproken wordt.  Er zijn heel wat schattingen over hoeveel reclame boodschappen we dagelijks te verwerken krijgen (van enkele honderden tot duizenden).  Indien je in die massa wil opvallen, moet je een bijzonder creatieve aanpak bedenken.  De kans is groot dat het je klauwen vol geld gaat kosten.

De kans is nog groter dat je in de massa verloren zal gaan.  Dat je een grote investering gedaan hebt, zonder enig resultaat.  OK, digitaal dan maar?  Nieuwsbrieven, facebook, twitter, adwords, SEO, SEA,website, virale video…  We kennen allemaal de succesverhalen.  Maar in realiteit is de massa daar nog groter.  Dus, je moet weeral rekenen op creativiteit en toeval.

Het meest aandacht blijf je krijgen door te spreken.  Daar elke dag opnieuw je producten, diensten en campagnes te bespreken met eender wie je tegen komt.  Wanneer mensen met ons spreken, dan luisteren we (waarschijnlijk).  De kans dat je de reclame nadien opmerkt is een stuk groter wanneer iemand er voordien met je over gesproken heeft.

Wil je opgemerkt worden?  Wees dan opmerkelijk.  Dat is de boodschap die Seth Godin ons mee geeft in zijn wonderbaarlijke analogie met gesneden brood.

Akkoord, maar hoe doe je dat in deze tijd waar iedereen dat probeert te doen?  Mij advies; stuur ambassadeurs op de baan.  Stuur mensen rond om je boodschap te verspreiden. (organiseer zelf wat je hoopt dat al die dure campagnes zullen bereiken).  En ondersteun dat met een eenvoudige zichtbare campagne.

Stuur verkopers rond.  Zoek klanten die je boodschap willen verkondigen.  Betrek PR kantoren in je acties.  Focus je voor een actie eens niet op je product of dienst, niet op je boodschap, niet op het systeem, maar op je (potentiele) klanten.

Spreek mensen aan

Dat hebben we toch besproken hierboven?  Neen, wat ik hier bedoel is, dat de mensen met wie je gaat spreken datgene wat je verteld ook opnemen en onthouden.  Met andere woorden, vorm je verhaal zo (ik schrijf wel degelijk ‘verhaal’ en niet boodschap) dat het een beklijvend geheel vormt.

Vergeet even alle copywriters en andere specialisten en bedenk samen met je team een verhaal dat mensen zal aanspreken en bekoren.  Probeer het uit op elkaar, op vrienden familie, medewerkers, collega’s, vreemden op straat, anderen in de kroeg…  Werk er aan tot het de kracht krijgt van een goede mop. Lees desnoods de plakfactor van de gebroeders Dan en Chip Heath er even op na, het is de beste handleiding op dat gebied die ik ken.

Gaat heen en vermenigvuldig u

De laatste stap, de belangrijkste stap overigens, heeft u niet direct zelf in handen.  Mensen moeten dit verhaal gaan doorvertellen aan anderen.  Niet zomaar doorvertellen, het moet even beklijvend zijn als wanneer u het zelf zal vertellen.

Verder vertellen is leuk.  Het is een above the line actie die u niet veel zal opleveren.  Er moet dus een extra aan verbonden zijn.  Een call to action.  Iets wat diegene die het verhaal te horen krijgt kan/moet doen om het verhaal te verankeren in zijn denken en hem of haar zal aanzetten om datgene te doen wat u wenst. (kopen, inschrijven… wat dan ook)

Indien u deze stappen kan realiseren, dan heeft u een perfecte campagne, die weinig kost en bijzonder veel impact heeft.  Het lijkt op droge theorie maar geloof me, het is zeker te doen.

Wil u meer weten over deze aanpak en hem zelf eens proberen (de resultaten zullen u verbazen), dat kan.  Vanaf maandag zeven mei start er een reeks waarin ik u help om voor uzelf een dergelijke actie op te zetten.  Een actie die op uw maat gemaakt is (u doet het immers zelf) en aan al deze zaken voldoet.

Het maakt niet uit of u gewoon winkelier bent (nu ja, gewoon, je moet tegenwoordig heel wat in je mars hebben om er goed in te zijn) of een campagne opzet voor een mondiaal merk.  De principes zijn het zelfde.

O, indien ik het vergat te vertellen, deelname kost u slechts € 75,00.  Een minimale investering om eens iets nieuws te proberen.  Kijk hier voor meer info.

Incompetentie loont!

Stel u voor.  U bent verantwoordelijk voor een project binnen uw organisatie.  U faalt, en brengt uw bedrijf aan de rand van de afgrond.  Wat gebeurt er dan?  Indien u voor een bank werkt en Kweku Adoboli heet, dan wordt je aangeklaagd (weet u nog, de trader die voor twee miljard verliezen zorgde bij UBS), of indien uw naam Kerviel is (de Franse trader die er in slaagde vijf miljard te verliezen), dan gaat u naar het cachot.

Dat hebben Banken dus wel goed gedaan.  Ze durven hun eigen mensen aanpakken.  Of niet?  Zoals steeds is de waarheid genuanceerder.  Kerviel en Adoboli zijn maar kleine garnalen, ongeacht de grootte van de bedragen die men het toevertrouwde.  De echte kunst bestaat er in om een topfunctie te versieren.  Daar bent u veilig.

Pierre Richard, voormalig topman van Dexia weet er alles van. Hij zorgde voor de koers die Dexia fataal werd…  Heel wat meer verliezen en schade dan de luttele miljarden van de traders.  U zou denken dat de banken even genadeloos voor hem zouden zijn (of nog heftiger zouden reageren).  Maar niets van dat alles.  Hij was slimmer.

Deze man slaagde er in zijn incompetentie beloond te zien met een jaarlijkse bonus van om en bij het half miljoen, die tot 20 jaar na het einde van zijn job wordt uitbetaald.  Een extra pensioentje van 10 miljoen euro.  Ik begin te begrijpen dat banken die je een pensioenspaarplan aanraden dat echt en oprecht menen.  Alleen betekend dit voor hen iets heel aders dan voor u en mij.

Indien u zou denken, ‘dat is afgesproken toen hij werd aangenomen, dan heeft u het mis. In 2004 besliste de Raad van Bestuur, op voordracht van het remuneratiecomité, een aanvullend pensioenfonds te stichten voor de toenmalige CEO (Pierre Richard dus). Sinds zijn pensionering  ontvangt Richard daardoor gedurende 20 jaar een supplement van +/- 500.000 euro per jaar bovenop zijn wettelijk pensioen. (75% van zijn vroegere loon).

Dus, wanneer u een project opzet binnen uw organisatie, jammerlijk faalt en uw bedrijf naar de rand van de afgrond brengt, dan weet u nu wat te doen.  En, even terzijde, indien  Dexia, fel geplaagd door tal van problemen, en in groot risico van zijn verplichtingen niet te kunnen nakomen (ook niet versus hem?), dan is er nog geen probleem, wij staan immers borg voor deze incompetente bende.  Dan betalen u en ik rustig verder zijn bonus.

Wat denkt u?  Zou het hem niet mooi staan ons een bedankbriefje te sturen, of een verjaardagskaart?  Of, op zijn minst een teken van appreciatie te tonen?  Ik denk dat we er lang op mogen wachten

Hartverscheurend

Vandaag schijnt de zon, toch deze ochtend, fel doch kil.  Het is de eerste schooldag voor de tweeling.  Een afscheid, dat weet elke ouder die ooit zijn kind voor het eerst een dag aan anderen toevertrouwt, was hartverscheurend.

Iets wat je na aan het hart ligt toevertrouwen aan anderen is bijzonder moeilijk.  Voor sommigen is het zelfs quasi onmogelijk.  Het deed me denken aan een manager waar ik ooit voor werkte.

De man was bezeten van zijn job.  Gepassioneerd tot in het oneindige.  Een geweldig intelligent en toegewijd man, die barstte van talent.  En toch faalde hij jammerlijk, zoals uiteindelijk bleek.

Hij kon niet loslaten, niet vertrouwen op anderen, dus… deed hij alles dubbel.  Hij controleerde, stuurde, dwong mensen op zijn manier te werken en sleet uren en uren met het controleren of alles op de juiste manier (zijn manier) gedaan werd.

Momenteel neemt een jonge dame zijn plaats is.  Ze heeft minder passie, minder talent en werkt nog niet de helft van de uren die hij vroeger werkte.  Maar Yolanda haalt drie maal meer resultaten.  Hoe kan dat?

Yolande kan loslaten, kan vertrouwen op anderen, en schakelt zo een hele batterij aan hersenen in om de uitdagingen waar ze voor staan vanuit diverse perspectieven te benaderen.  Ze controleert resultaten en ziet er nauwlettend op toe dat iedereen binnen de lijnen blijft.  Maar verder, verder laat ze iedereen haar werk doen.

Ze zalft en slaat, praat, luistert en geeft iedereen de ruimte.  Haar voorganger kwam ik tegen aan de schoolpoort (hij bracht zijn kleinzoon naar school).  We spraken elkaar even.  Hij begrijpt nog steeds niet waar hij een fout heeft begaan en is bitter geworden.

Wat hem vooral stoort, is dat het blijkbaar mogelijk is om meer te realiseren, door zelf een stuk controle uit handen te geven.  Het is voor hem volstrekt onlogisch en klopt evenmin als de som van 5 + 3 = 112.  Hij ziet ‘het’ niet.  En ik kan hem niet uitleggen wat er fout liep.  Ik kan het hem wel vertellen, maar niet laten begrijpen.

Misschien is dit een van de meest essentiële lessen voor elke manager.  Je weet zelf niet alles het best en anderen hebben vaak betere oplossingen voorhanden dan jij.  Je moet dus vertrouwen op anderen, loslaten en je sturing en controle beperken.

Dat is exact wat de kinderjuf mij vertelde over het omgaan met een klas vol peuters, die allemaal andere opvattingen hebben over wat leuk is.  Je moet je controle beperken tot dat niveau, waar er gevaar dreigt.  Doe je dit, zo vertelde ze me, dan zal je merken dat de creativiteit en inzichten van die broekventen vaak onverwachte schitterende spelletjes opleveren.

Hoe hartverscheurend het afscheid ook was, met krokodillentranen en een laatste kus, ik ben er zeker van dat ze een geweldige tijd tegemoet gaan.  De eerste schooldag is bij deze een feit.

Creativiteit en verandering

Is het u al eens opgevallen?  Welke spreker je ook gaat beluisteren, ze hebben steeds een zak vol analogieën tussen hun onderwerp en herkenbare onderwerpen in de wereld.  En ik geef het toe, ik doe het zelfde.

Nu is daar natuurlijk niets fout mee.  Het is een eenvoudige en goede manier om een concept duidelijk te maken.  Een voorbeeld, in de vorm van een verhaal, maakt zaken veel duidelijker dan een schema of diagram.

Wat mij op valt, is hoe eenvoudig het is, deze voorbeelden te vinden.  Het viel mij op toen ik de video van Jeff Bezoss klaar zette voor de blog Behind Business.  Wat mij opviel, is dat telkens we spreken over iets nieuws, er een berg aan voorbeelden klaar staat om te bewijzen dat het niet echt nieuw is.

Bestaat er geen verandering?

Bestaat er dan niets nieuws?  Is er geen echte verandering?  Alles lijkt dit tegen te spreken.  Vergelijk de wereld met die van honderd jaar geleden.  Er waren geen wagens, geen gsm, geen computers, geen TV….  Dat zijn zeker wel veranderingen, niet waar? Juist, dat zijn nieuwe technologische zaken.

Indien je echter wat dieper gaat graven, wordt de paradox duidelijker.  Onze manier van denken over nieuwe zaken, is nog steeds de zelfde als die waarop de eerste holbewoner die het wiel uitgevonden heeft dit bij zijn kompanen introduceerde.

De verandering paradox

We lijken als mensen zeer goed in staat om creatief te zijn en nieuwe zaken te realiseren.  Anderzijds lijkt de basis van ons als mensen (onze kijk op de zaken, onze manier van werken en omgaan met nieuwe zaken) niet zo sterk aan verandering onderhevig te zijn.

Onze hersenen veranderen immers veel minder snel. En dat is logisch, die veranderingen gaan volgens traditionele evolutionaire snelheid.  Er zijn honderden duizenden jaren voor nodig.  Dat is goed nieuws en dat is slecht nieuws.

Het slechte nieuws is, dat dit een bijzonder grote rem is voor het realiseren van nieuwe zaken. (creativiteit vergt immers een ander perspectief.  En dat perspectief is beperkt door ons denkvermogen).

Het goede nieuws is, dat iedereen die anderen van nieuwe zaken moet overtuigen in staat is gelijkaardige patronen te volgen, die gebruikt werden bij de introductie van het wiel en alles wat er op volgde.

Creativiteit en veranderingen

Creativiteit beperkt zich voornamelijk tot het gekende.  Weeral een paradox.  We zoeken nieuwe invalshoeken op bestaande problemen, of passen bestaande invalshoeken toe op nieuwe situaties.  Dat maakt dat sprekers zoveel voorbeelden kunnen aanvoeren om nieuwe concepten te presenteren en duidelijk te maken.  Dat zorgt er tevens voor dat wij deze concepten eenvoudig kunnen begrijpen aan de hand van deze voorbeelden.

Echt nieuwe concepten (denk aan de kwantum mechanica bijvoorbeeld) die niet stroken met onze basis intuïtie, zijn moeilijker duidelijk te maken.  Er zijn immers geen bevattelijke voorbeelden of analogieën.

Hoe bedenk je iets dat echt nieuw is?  Dat wordt zonder twijfel de goudmijn van de toekomst.  Want zelfs het wiel werd zonder veel twijfel enkel ontdekt na observatie van een natuurlijk fenomeen (een rollende boomstam, een steen die van een berg rolde…)

Omdat creativiteit en innovatie zo belangrijk zijn voor ons allemaal, zijn we een nieuwe website gestart onder de naam realiseer.be.  Neem eens een kijkje, indien ook u denkt dat creativiteit een essentiële tool is voor uw verdere successen.  Naar de website

De kunst van het niets doen

Te vaak zijn we bezig met wat we moeten doen of zouden moeten doen.  Soms loont het echter de moeiten van gewoon niets te doen, en af te wachten wat er gaat gebeuren.  Soms moet je gewoon even afwachten, en dat is een kunst in deze actie georiënteerde wereld.

De kunst bestaat er in te weten wanneer je niets moet doen.  Politici doen het te vaak.  Ondernemers, managers en verkopers te zelden.  Niets doen, wil bovendien niet zeggen dat je in je luie stoel achterover kan leunen.  Het wil gewoon zeggen dat je aan dat project niet verder werkt en je energie zal focussen op wat anders.

Het probleem

Doorheen de decennia hebben we onszelf aangeleerd om onmiddellijk, wanneer de resultaten er niet direct zijn, in te grijpen en actie te ondernemen.  Dat staat mooi.  Daarmee kunnen we aantonen dat we de problemen zien en bereid zijn om er iets aan te doen.  Goed voor evaluaties, boni en andere vormen van erkenning.

Door deze aanpak, krijgen vele ideeën die op langere termijn zeker tot resultaten zouden leiden, geen kans om hun waarde echt te bewijzen.  Het gevolg is een investering die geen return zal opleveren, kansen die blijven liggen en inzichten die niet ontdekt worden.  Een bijzonder grote kost voor elk mens en elke organisatie.

Vervolgens kloppen we onszelf op de schouder, en feliciteren onszelf met een goede beslissing.  Wat er had kunnen gebeuren, indien we niets hadden gedaan en alles de nodige tijd hadden gegeven, daar staan we zelden bij stil.

De uitweg

Ik begrijp hoe moeilijk het is, wanneer mensen (bazen, raden van bestuur…., over je schouders kijken.  Ik begrijp evengoed dat indien zaken verkeerd aflopen, jij de pineut bent indien je niets doet.  Maar begrijp jij hoe groot de beloning is wanneer je op de juiste momenten – ondanks de druk – niets doet en ideeën de kans geeft om tot volle wasdom te komen?

Natuurlijk, de risico’s lijken groot, maar het heeft alles te maken met communicatie.  Wat zou er gebeuren, indien je bij het voorstellen van je idee duidelijk zou aangeven dat de resultaten x maanden/jaren in de toekomst liggen?  Wanneer je een milestone planning zou opzetten die drie jaar vooruit kijkt?

Wat indien je het snelle gewin zou loslaten en het termijn resultaat (over lange termijn) als doel zou stellen?  Dan zouden mensen (indien ze zien dat de planning gevolgd wordt) alle vertrouwen hebben in je geduld.

De chinezen zijn daar

Nu kan je denken dat daar geen enkel bewijs van is, dan geduld en lange termijn lonen.  Wel, ik ben het daar niet mee eens.  Er is een hele hoop bewijs.  Kijk in je directe omgeving naar de top verkopers en de mindere goden.  Toppers hebben meestal veel geduld, ze cultiveren een relatie (vaak jaren lang) en oogsten dan hun grote successen.

Kijk naar de ‘emerging economies’.  Vroeger spraken we over Japanners, die een tijdshorizon van vele jaren hadden.  Ze werden er succesvol mee.  Kijk vandaag naar China, ze denken in jaren, zelfs in generaties, en hebben succes er mee.

Og ga gewoon even vijftig jaar terug in de tijd.  Bedrijven hadden plannen die jaren overspanden.  Nu spreken we over maanden of – in het beste geval – kwartalen.

Grote successen vinden steeds hun oorsprong in een lange termijn visie.  Kijk naar Microsoft, Apple….  Het is de norm, niet de uitzondering.

Uitzonderingen als norm

Met de korte termijn successen van enkele organisaties, bewijzen we dat snel werkt, dat actie (het fire aim ready van Tom Peters) steeds tot topresultaten zal leiden.  Ik geloof er niet in, de uitzonderingen tot regel te verheffen.

OK het kan goed komen (bij uitzondering) maar de overgrote meerderheid van bedrijven en mensen die op die manier werken falen.  Langetermijn planning, en op tijd en stond niets doen (afwachten en alles een kans geven om tot wasdom te komen) werkt bijna steeds (indien het een goed plan was).  Het is de regel.

Maar uitzonderingen spreken zo sterk aan.  Ze verleiden ons omdat ze ‘uitzonderlijk’ zijn.  We willen het zelfde snelle gewin realiseren en organiseren daardoor immense verliezen.

Wanneer niets doen

Niets doen is prima, indien je het op de juiste momenten doet.  Indien je een goed plan hebt, een goed opvolgings- en monitoring systeem, een systematische rapportage en indien alles on track is, doe dan niets!  Geen de wereld een kans om je idee of project te absorberen.

Onderneem pas actie (bijsturen, aanpassen) wanneer je ziet dat zaken fout dreigen te lopen.  Dit heeft een immens voordeel.  Doordat je op lange termijn plant, heb je TIJD en RUIMTE om de juiste ingrepen te overdenken en uit te voeren.  Je wordt niet genomen door snelheid en kan de vruchten plukken met veel minder inspanning.

De enige voorwaarde?  Geduld!  Zo nu en dan is het goed om even niets te doen.