Over cijfers en geloofwaardigheid

We hebben vaak de indruk, dat we met harde feiten en concrete cijfers, een ‘onklopbaar’ argument hebben.  Hierbij vergeten we twee zaken.  Ten eerst kunnen cijfers steevast op vele verschillende manieren geïnterpreteerd worden.  Vervolgens zeggen cijfers niets, ze zijn slechts een weerspiegeling van een beperkt onderdeel van de realiteit.

Met andere woorden, hoe mooi cijfers ook zijn, ze geven steeds slechts een beperkt gedeelte van de realiteit weer, dat open staat voor interpretatie.  Kijk eens naar de targets van een verkoper.  Het lijkt glashelder.  Slaagt hij of zij erin deze te realiseren of te overtreffen, dan is hij goed bezig, zo niet, dan is zij slecht bezig.  Helder, niet waar?  Neen, niet zo helder. Misschien scoorde de verkoper zo goed omdat een concurrent problemen had, of zo slecht omdat bepaalde marketing acties niet doorgaan, of omdat een concurrent een reuze actie voerde.

Telkens er cijfers op tafel komen bij onderhandelingen tussen politieke partijen, vakbonden en werkgevers, banken en klanten… begint de zelfde discussie.  Niemand lijkt het eens te zijn over de basis gegevens.  Alle mogelijke technieken worden boven gehaald om cijfers te manipuleren.  Hier volgen de vijf belangrijkste technieken die vaak gebruikt worden om harde cijfers om te vormen tot een kneedbare massa. (goed bedoeld of kwaadwillig)

• Betwist de bron: voor elke bron van cijfers, bestaat er een alternatief.  Door naar een andere bron te verwijzen, doe je twee zaken.  Je trekt de geloofwaardigheid in twijfel en je geeft een alternatieve interpretatie.  Beide partners kunnen zo hun gelijk bewijzen.
• Spreek over de cijfers die er niet zijn.  Gezien cijfers slechts een beperkt gedeelte van de realiteit beschrijven, is het steeds geloofwaardig indien je over een ander aspect gaat spreken.  Zo haal je het belang van de cijfers onderuit en tast je hun geloofwaardigheid aan.
• Spreek over veranderingen die er nadien plaats vonden.  Cijfers zijn immers een momentopname.  Na deze momentopname zijn de cijfers veranderd.  Door over die niet gemeten verandering te spreken, verliezen de cijfers alle belang en gaat de discussie niet langer over hetgeen er gemeten werd.
• Breng de opsteller in diskrediet.  Niets is zo eenvoudig dan diegene die de cijfers samenstelde (of de organisatie die ze aanleverde) in diskrediet te brengen.  Van het milde ‘men beschikte niet over alle relevante date’ tot het harde ‘onbetrouwbaar omdat er belangenvermenging is’, ze werken bijna altijd.
• Breng de basis gegevens in diskrediet.  Geen enkele meeting zal het geheel kunnen omvatten, dus voor het opstellen van cijfers, worden er een aantal duidelijke basis keuzes gemaakt.  Zoals bij elke keuze, moeten er aspecten gekozen worden die men niet op neemt.  Hier is een oceaan van mogelijkheden om cijfers te betwisten.  Alles hangt af van het perspectief waarmee men naar de realiteit kijkt.

We bedienen ons graag van cijfers, omdat ze de indruk geven dat we de zaken begrijpen en onder controle hebben.  Maar voor vele zaken zijn ze een excuus gewonden om actie te voorkomen en om ons eigen gelijk (en het ongelijk van de ander) in de verf te zetten.

Hoe vaak we ook zeggen ‘met cijfers kan je alles bewijzen’, we blijven hardnekkig geloven dat onze cijfers wel correct zijn.  Jammer, een gemiste kans.  Indien we beginnen met het eens te worden over de cijfers en de interpretatie en het perspectief van waaruit ze verzameld zijn, dan kunnen we echt over de kern van de zaak spreken.  De eerste stap bestaat er in het perspectief van de ander te begrijpen.  Want dat is alles bepalend voor de interpretatie van de gegevens.

Denk even aan die oude mop; in een wedstrijd tussen de Amerikaanse president en de Russische president, werd de Amerikaan voorlaatste en eindigde de Rus tweede.  Zo ziet u maar dat zelfs de manier waarop cijfers worden gepresenteerd hun interpretatie zal sturen.

Sneller dan de lichtsnelheid

Niets, zo leerde Einstein ons, Niets kan sneller dan het licht bewegen.  Dat is de constante in het universum.  Vele natuurwetten zijn hierop gebaseerd.  Maar zoals alle natuurkundig onderzoek, is het een kwestie van voortschrijdend inzicht, en is er niets definitief correct (alhoewel de meerderheid wetenschappelijk bewijs als definitief ziet, weten we dat dit niet is).

Zekerheid, is een reflectie van inzicht.  Kennis en inzicht beperken onze visie en bepalen wat we zeker vinden.  Ooit dacht men dat de aarde plat was, dat de aarde het middelpunt van het universum was.  Met stellige zekerheid werd dit bewezen door tal van wetenschappers.  Maar nu kijken we meewarig terug op deze kleinzielige attitude.

De laatste jaren werd de absolute van de lichtsnelheid als zekerheid ervaren.  Doorbrak je die, dan zou je het ruimte/tijd weefsel verscheuren, en dat zou het einde betekenen.  Steeds sneller gaan is moeilijk, je massa zou immers oneindig toenemen bij het benaderen van de lichtsnelheid.  Een wetenschappelijke zekerheid.

Vandaag werd bekend dat bij experimenten van het CERN, bepaalde deeltjes (muons) sneller gaan dan het licht.  Het mag dan al onbelangrijk lijken dat een deeltje vele malen kleiner dan een atoom sneller kan reizen dan het licht, het is evenwel een bijzonder belangrijke ontdekking die gans ons wereldbeeld – opnieuw – zal veranderen.  Dit wil immers zeggen dat we in staat zijn informatie in de tijd terug te sturen.

Ik vertel u dit niet omdat u zich zou voorbereiden op tijdreizen, het voorspellen van beurskoersen of andere exotische zaken.  Ik vertel u dit omdat het een deuk zou moeten slaan in de zekerheid van uw kennis en twijfel zou moeten oproepen over alles wat u denkt zeker te weten.

Alle vooruitgang, sinds het ontstaan van de mensheid, is toe te schrijven aan mensen die zekerheden uitdaagden en twijfel in de plaats stelden.  Vaak hadden ze het mis, maar soms leidde deze twijfel tot verbazingwekkende nieuwe inzichten.  Inzichten die fortuinen opleverden.  Enkele voorbeelden?  Kent u Goodyear?  Natuurlijk, u kent de banden, maar kent u de geschiedenis?

Goodyear was een man die een passie had voor rubber.  Rubber was destijds een vies goedje dat bij warmte smolt en stonk en bij koude bros werd en afbrokkelde.  Eigenlijk wilde niemand er echt van hebben.  Maar Goodyear was passioneel in zijn zoektocht naar een gestabiliseerd rubber.  Hij probeerde zowat alles wat je kon bedenken.

Hij vermengde rubber met calcium, magnesium en tal van andere zaken.  Uiteindelijk gebruikte hij een zuur om een bronsachtige verf van een stukje rubber af te halen.  Plotseling werd het rubber zwart en zacht.  Overtuigd dat hij de oplossing gevonden had, ging hij het tonen aan anderen, die hem uitlachten, toen het niet zo goed bleek te werken als hij dacht.

Gefrustreerd smeet hij een stuk ervan op een kachel.  Plots bedacht hij hoe duur rubber wel was (hij was niet rijk, en had reeds enkele malen wegens schulden in de gevangenis gezeten) en ging het terug pakken.  En wat bleek?  Warmte was het ontbrekende element om – naast het zuur – rubber te stabiliseren.

Toeval?  Geluk?  Neen, hij daagde de zekerheid dat rubber niet te stabiliseren was uit, en probeerde passioneel een oplossing te vinden.  Zonder deze passionele zoektocht en zonder de zekerheid permanent uit te dagen, had hij dit ‘toeval’ nooit kunnen organiseren.

Zekerheden, die dingen die je ‘zeker’ weet, dat zijn de grootste belemmeringen in je groei, in het worden van meer dan je nu bent.  Daag ze uit.  Dag na dag met een passie Goodyear waardig

Wat je als manager moet weten…

Gisteren had ik een lange discussie met enkele managers. Wat, zo vroegen we ons af, is de basis taak van een manager. Wat is het eerste dat hij of zij moet doen, om goed te functioneren in de job.

U kan zich zonder twijfel voorstellen dat de eerste antwoorden een hoeveelheid van taken waren. Een opsomming van de vele zaken die van een manager verwacht worden.

Maar na enige discussie, gingen we op zoek naar datgene wat al die taken mogelijk maakt.

ManagerTime management, trainen van medewerkers, motiveren en inspireren waren de begrippen die naar boven kwamen. Maar we waren nog niet diep genoeg gegaan. Wat laat ons toe onze tijd en die van ons team goed te managen? Wanneer staan mensen open voor motivatie? Wanneer willen mensen echt nieuwe kennis en vaardigheden op doen?

Het antwoord is eenvoudig. Wanneer alle mensen in je team het zelfde doel nastreven en dit doel ook echt als hun doel geaccepteerd hebben. Dan ontstaat de magie die nodig is om echt succesvol te zijn.

Wat je dus moet weten; de eerste taak van een manager is om voor het ganse team een gemeenschappelijk, algemeen geaccepteerd doel te hebben. Eens dat er is, dan pas wordt de rest zinvol en belangrijk.