One size fits all

Het is een natte droom geworden voor vele organisaties en marketers.  Een aanbod, een product, geschikt voor elke consument of klant.  Of het u gaat over kleding (de bron van de uitspraak), verzekeringsproducten, onze procedures naar onze klanten toe…  One size fits all!  Dat is makkelijk, zeer beheersbaar en laat je toe kostenstructuren perfect in beeld te brengen.

Maar overal om ons heen brokkelen deze systemen af.  Van de ‘versplintering’ van het politieke landschap tot het veranderende aankoopgedrag van consumenten.  Van de steeds individuelere wensen van bedrijven naar hun leveranciers toe tot de steeds toenemende toegang tot welke informatie dan ook.

In wezen hebben we twee keuzes: een algemeen aanbod (one size fits all) of alles als een afzonderlijk project benaderen. (one size fits one).  Steeds meer bedrijven kiezen voor de tweede benadering, en slagen er wonderwel in om hun deeltje van de markt te beheersen.

Het is een logische aanpak.  Massa productie heeft zijn dagen gehad in onze landen.  Anderen kunnen dit beter, sneller en beterkoop. Maar de doorgedreven expertise, flexibiliteit en luisterbereidheid die nodig is om een one size fits one aanpak te organiseren, daarvoor zijn we uitstekend geplaatst.  Daar is de winst voor de toekomst te rapen. (nu toch nog, indien we de boot niet missen).

One size fits one wil zeggen dat je de toegevoegde waarde van je aanbod naadloos laat aansluiten bij de wensen en noden van je klanten.  Voor elk project een andere aanpak.  Moelijker te managen, zou je denken.  Ja en neen.  Moeilijk met onze huidige werkstructuren en de huidige organisatie van onze bedrijven.  Maar – mits een kleine aanpassing – snel en makkelijk te implementeren.

Het vergt enkel de moed om je organisatie structuur per project aan te passen.  Om per project een nieuw team samen te stellen, waarin die expertise aanwezig is, nodig om dat project succesvol af te werken.  Een gedaan, verhuizen de medewerkers naar andere teams waar hun vaardigheden nodig zijn.  Een wisselende hiërarchie, waarbij medewerkers in het ene project als projectleider fungeren, en in het volgende als operationele sterkhouder.

Het vergt bovendien de moed om je eigen procedures los te laten en voor elk project een procedure op te stellen, op basis van de wensen van je klant.  Dit lijkt moeilijk, maar in realiteit zal u merken dat de basis aanpak niet zal veranderen.  Enkel de invulling ervan zal anders zijn.

Het is voor velen een stap in het onbekende.  Het verplicht on om onze aanpak en werkwijze steeds opnieuw te bekijken en aan te passen.  Maar daarin zit de kracht van de aanpak.  Een continue aanpassing aan een steeds veranderende omgeving omzetten tot een overlevingsstrategie.  En volgens Darwin is dat de essentie van natuurlijke selectie, aanpassingsvermogen tegenover specialisatie en bestendiging.

Waarom speelt u mee?

Wat is je favoriete sport?  Voetbal?  Wielrennen?  Rugby?  Snooker?  Tennis?  Schaken? Wat het ook is, jij mag kiezen.  Jouw favoriete sport.  De sport waar je echt alles van weet.  Nu, stel je voor dat je coach bent van een topploeg of topspeler of speelster.  Geweldig niet waar?  De volgende vraag is belangrijk.  ‘Hoe zal je de volgende wedstrijd aanpakken?’

Ik leg deze vraag vaker voor aan mensen die voor een coaching bij me komen.  Steevast begint het antwoord met vragen te stellen over de tegenstander.  Vervolgens worden er plannen gesmeed om een maximaal voordeel te verwerven en een winnende tactiek uit te stippelen.  Een goede aanpak.  Meestal een excellente aanpak.

Uiteindelijk vraag ik hen hoe het zou zijn om een ganse wedstrijd, of – nog beter – een ganse competitie uitsluitend op defensief te spelen.  Met andere woorden, uitsluitend proberen om niet te verliezen.  Hoe groot zouden ze de kans inschatten om met deze aanpak de wedstrijd of competitie te domineren en te winnen.

Volkomen terecht schat men de kansen uiterst laag in (tussen de 0 en 2 op 10).  Indien – zo ga ik meestal verder – u niet beschikt over een topteam, maar een team uit de onderste regionen uit de competitie, en u zou kiezen voor een offensieve strategie.  Steeds opnieuw kiezen voor de aanval en de verrassing, hoe groot zou uw kans dan zijn om de wedstrijd of de competitie te winnen?  Deze kansen worden meestal ingeschat rond de 5 tot 7 op tien.

Mooi, en daarmee is de eerste sessie klaar.  Nu ja, we gaan nog wel een tijdje verder, maar vaak bevat dit de kern van de eerste sessie.  Wanneer we dit extrapoleren naar de professionele situatie van de bedrijfsleiders,  komt men vaak tot de verbazende vaststelling, dat men niet meedoet om te winnen (alhoewel men met die illusie vertrok), maar om te overleven.  De rest, dat komt later wel.

Vreemd, dat een strategie die ons zo overduidelijk voordelen kan opleveren (spelen om te winnen dus), wel helder en duidelijk is wanneer we zelf niet bij de situatie betrokken is, en plotseling als onrealistisch ervaren wordt, wanneer we spreken over de eigen omstandigheden.

 

Loss aversion

Het probleem, of de hinderpaal zo u wenst, is in de psychologie bekend als loss aversion, de afkeer die we hebben tegen verliezen. Het is een van de belangrijkste karakteristieken van ons brein, die ons tegenhoudt om potentieel succes om te zetten in effectief succes.  Het beïnvloed beslissingen van beleggers, bedrijfsleiders, politieke leiders, verkopers, managers, u en ik.  Het gevoel dat we iets zouden kunnen verliezen is vaak sterker dan de drang om iets te winnen.

U merkt dit fenomeen bijvoorbeeld telkens u een PC of elektronica apparaat koopt, en bijtekent voor ‘twee jaar extra waarborg’  Wettelijk heeft u steeds recht op twee jaar, er is dus niets extra’s te winnen door u dubbel te verzekeren.  Maar het gevoel dat ‘indien er iets mis gaat’ u veiliger bent is belangrijker voor u dan de winst die u kan halen door niet in te tekenen.

Net zo gaan we om met onze carrière, onze business en onze verantwoordelijkheden. Vasthouden aan wat we hebben – het status quo behouden – is vaak belangrijker voor ons dan onze doelen realiseren. Met andere woorden, we spelen op verdediging, iets wat we verafschuwen in onze favoriete sport.  Iets waar we nooit voor zouden kiezen, wanneer we niet persoonlijk betrokken zijn.

Maar emoties zijn sterker dan de rede.  Dus we kiezen voor afwachten en  terughoudendheid.  Wanneer we spreken over actiegerichtheid, dan spreken we hierover; mensen die er in slagen om de weerstand tegen loss aversion weten te overwinnen.  Indien u op zoek bent naar een vaardigheid die u in alle omstandigheden zal helpen beter te presteren dan alle anderen om u heen, dan is dit de eerste stap: durven meedoen om te winnen in plaats van te overleven.

Deelnemen is belangrijk, het is de eerste stap.  Maar winnen, daar gaat het om.  Niet dat u steeds de beste moet zijn in alles wat u doet, maar winnen moet u, winnen van uzelf.  De angst voor verliezen los laten en de stap zetten naar actie, met alle risico’s van falen die eraan verbonden zijn.  En laat me u nog een geheimpje meegeven.  De risico’s zijn meestal veel, veel kleiner dan uw angst ze u voorspiegelt.

De macht der gewoonte

De heisa over Dexia de afgelopen week leert ons vele dingen.  De belangrijkste les is evenwel dat gewoontes de overhand nemen op gezond verstand en rationeel denken.  We vervallen allemaal in de zonden van het verleden.  Ook de bankiers van Dexia.

Je zou denken dat een ezel zich geen twee maal aan de zelfde steen zou stoten, maar helaas.  Zelfs met duidelijke waarschuwingen van externe partners.  Zelfs met de schade en schande van het verleden als leidraad. De zelfde fouten worden opnieuw gemaakt.

Winstbejag, denken velen is het motief.  Ik ben er niet zo zeker van.  Natuurlijk zal hebzucht een rol spelen, maar meer nog is het de aangeboren drang om binnen de comfortzone te blijven, hoe oncomfortabel deze comfort zone ook is.  In deze omstandigheden noemen we dat bedrijfscultuur.

Het klinkt leuker om te spreken over ongebreidelde hebzucht en onachtzaamheid over het lot van anderen.  Het zal aanvaardbaarder klinken om te zeggen dat de politici een oogje dichtknepen omwille van vriendjespolitiek en andere gunsten.  Maar indien ik eerlijk ben met mijzelf, denk ik dat de gewoontes en cultuur de overhand hebben genomen.

Natuurlijk is het een onwaardige cultuur waar het eigenbelang hoogtij viert, maar dat is iets waar we allemaal schuldig aan zijn (daarom waarschijnlijk de hevige verontwaardiging van jan en alleman). Het is een evolutionaire erfenis dat we allemaal eerst voor onszelf zorgen.  Dat we anderen zelden in overweging nemen.

We zijn verontwaardigd dat weerom met miljarden over de brug moeten komen om de wanpraktijken van anderen toe te dekken.  Dat er weeral geen schuldigen worden aangewezen.  Dat er weerom geen spraken is van regulering of toezicht.  Dat weerom meer van het zelfde zullen voorgeschoteld krijgen.

Begrijpelijk en terecht.  Stel u nu even voor dat u uit uw huis gezet wordt, uit uw land en omgeving verbannen wordt.  Terecht komt in absolute miserie, met uw gezin en kinderen.  Geen eten, geen drinken, geen dak boven het hoofd.  En hulp?  Wel, die komt er niet omdat anderen hun geld nodig hebben.  Hoe zou u zich voelen indien die anderen wel op een nacht vier miljard vinden om zichzelf te redden, maar niet in staat blijken om u een beetje extra warmte, water en voedsel te bieden?

Natuurlijk, de macht der gewoonte.  En bovendien, dat is toch niet zo?  Dat men honderdduizenden uitgeeft aan boni en verloningen voor mensen die het welzijn van zovele anderen in gevaar brengen, maar geen geld hebben om mensen met echte problemen te helpen?  Of wel?  Vraag het eens aan asielzoekers na deze eerste koude nacht, aan de Soedanezen, aan de mensen in Thailand…  Hoe zouden zij aankijken tegen onze gewoontes?

Laat je niet vangen door je eigen brein

We staan er zelden bij stil, maar de manier waarop onze hersenen werken, zorgt er vaak voor dat we met open ogen in grote valkuilen stappen.  Slimme communicatoren, van reclame makers en verkopers tot politici, ze doen het allemaal bewust of onbewust.

Dagelijks zie ik communicatie passeren, waarvan ik denk; hoe kan het!  Zo was er de oproep van Alexander De Croo, dat een regering met acht partijen niet zou werken en dat de groenen dus moesten ophoepelen.  OK, we begrijpen de strategische achtergrond, maar laten we eerlijk zijn en de uitspraak eens op zich bekijken.

Wat zegt Alexander: met acht is het moeilijker dan met zes.  Met zes gaat het beter.  Ik wil dit best geloven, maar welk bewijs is er voor?  Wat geeft hij als reden op?  Niets! Vreemd, want wat met zeven niet lukte (de splitsing van BHV), lukte wel met acht.

Indien ik deze logica even mag volgen, dan zou acht beter zijn dan zes.  Maar natuurlijk klopt dat ook niet.  Een voorbeeld van iets is immers geen bewijs van iets.  Het is niet meer dan dat, een voorbeeld van hoe in een specifieke situatie iets werkte.  Behoudens je die situatie exact kan nabootsen, zal de uitkomst nooit het zelfde zijn.

Bewijzen gaan over herhaalbare uitkomsten, die een significante correlatie aantonen tussen de variabele parameter (datgene van waaruit je de conclusie zal trekken) en de vaste parameters (de omstandigheden waarbinnen dit gebeurt).

Hoewel we dit allemaal goed begrijpen, staan we er zelden bij stil.  We aanvaarden voorbeelden als bewijzen.  Laten we de logica van Alexander eens tot het einde doorvoeren.  De eigenlijke boodschap die er achter zit, is dat met hoe meer mensen je bent om een beslissing te nemen, hoe moeilijker het wordt.

Iedereen die ooit iets in consensus heeft moeten beslissen, weet dat dit waarschijnlijk correct is.  Dus, binnen deze logica die zicht enkel richt op het gemak en niet op de kwaliteit van een beslissing, is democratie een onmogelijk systeem.  Een democratie wil juist alle standpunten betrekken in het beslissingsproces.

En dat is goed, want twee weten meer dan één.  En drie meer dan twee.   Maar het proces wordt moeilijker.  Of je zoekt een compromis (zelden een goede oplossing), of je slaagt er in anderen te overtuigen en laat toe dat je eigen standpunt bijgesteld wordt door de inzichten van anderen.

Dit laatste is een super goede manier van werken.  Je verrijkt de gegevensbasis waarop je je zal baseren om een beslissing te nemen.  Je bekijkt zaken van verschillende standpunten.  Je komt met nieuwe en innovatieve oplossingen.   Het is een proces dat de meest succesvolle managers en bedrijven dagelijks toepassen. Jammer dat dit een politieke utopie lijkt te zijn.

Wat maakt dit zo moeilijk binnen een politieke omgeving?  Profilering en harde standpunten werken nu eenmaal beter, omdat wij houden van eenvoudige en heldere zaken.  Die zijn eenvoudig te begrijpen en het realiteitsgehalte ervan brengen we zelden in rekening.

Indien we echter naar de lange termijn gevolgen kijken (weer zo iets waar onze hersenen zich tegen verzetten), is de uitkomst vaak funest.  Een catch 22.  Zelfs indien een integer politicus er voor zou kiezen om de beste oplossing te zoeken (en niet die, die hem of haar het meeste winst zal opleveren), zal hij falen om twee redenen.  Ten eerste zal hij het harde standpunt dat hij ooit verkondigde moeten verlaten (en stemmen verliezen).  Vervolgens zal het positieve effect pas veel later zichtbaar worden en door iemand anders worden geclaimd.

Dus…  politici moeten hardliners zijn, en kunnen – indien ze succesvol willen zijn – niet anders dan wat ze nu doe.  Aan alle logica voorbij gaan en zich richten op datgene wat als maatstaf voor hun succes gebruikt wordt; stemmen

En wij?  Wij zien, ervaren en volgen.  We hebben deze discussie techniek (waarbij winnen belangrijker is dan samen een resultaat realiseren) overgenomen in ons dagelijks leven.  We zijn met zijn allen in een diepe valkuil getrapt en hebben moeite om er terug uit te klimmen.  We slikken oneliners voor waarheid.  Eenvoudige harde uitspraken accepteren we, terwijl we weten dat de complexiteit van de realiteit nooit in een zin of boutade gevangen kan worden.

Menselijk, allemaal.  Maar belangrijk om te begrijpen.  Doen we dit niet, dan zetten we de deur open voor demagogen allerhanden.  En dat, dat zou een nog diepere valkuil zijn.

Over banken en bankiers

We zijn, met zijn allen, eigenaar geworden van een Bank.  Dexia is nu ons aller bezit.  We zijn met ons alles, door het goede werk van Didier en Yves, bankiers geworden.

Wat ik mij afvraag, kunnen wij nu ook waanzinnige risico’s gaan nemen, onszelf veel uitbetalen en – wanneer het onvermijdelijk zal mislopen – rekenen op de beroemde staatswaarborg voor onze schulden?

Kunnen wij fouten maken, met het geld van anderen, gered worden door hen die er de dupe van zijn (wij als belastingbetalers dus) en dan hetzelfde nog een dunnetjes over doen, en weer door die zelfde mensen gered worden?

Proficiat, Yves en Didier, jullie hebben gedaan wat gedaan moest worden, Dexia redden.  Daar is zowat iedereen het over eens.  Maar…. Wat gaan jullie nu doen?  Nu zijn wij hoofdaandeelhouder van dexia.  Als deel van die aandeelhouders, zou ik het volgende willen voorstellen:

Onmiddellijk ontslag van de raad van bestuur wegen incompetentie (sorry Jean-Luc, ik heb veel respect voor je, maar dit gaat te ver), ontslag van de directie, duidelijkheid scheppen in de kapitaalstructuur en aanwending van middelen en een regulering opleggen.

Allemaal zaken die – zo vertellen jullie ons – niet kan voor prive vennootschappen. (ik ben zelf ondernemer, en heb daar begrip voor).  Maar hier, in dit geval, moet het mogelijk zijn!  Dat is de kans die jullie nu hebben. (en als bankier – want dat zijn we nu allemaal – spreek ik jullie als mijn werknemers graag aan met je en jij en de voornaam, dat praat wat lekkerder)

De kans

De kans die zich nu voordoet komt aan een hoge prijs.  Deze kans hebben jullie met ons geld gekocht voor 4 miljard (minus de 270 miljoen, ja, ja, ik weet het Yves) plus nog eens de belofte dat de fouten die gemaakt zijn voor 54 miljard onder mat geveegd zullen worden indien nodig.  Weeral van ons geld. (hadden wij niet al genoeg staatsschuld?)

De kans bestaat erin om nu eens en voor altijd de mythe uit de wereld te helpen dat banken het ‘moeilijk’ hebben.  Dat er om banken goed te laten werken gigantische verloningen en boni nodig zijn en dat de financiële wereld (in mijn ervaring als consultant voor een groot deel gelegaliseerde oplichting, de uitzonderingen daar gelaten) en dat je een haai of wolf moet zijn om goed werk te leveren.

De kans doe zich voor om NU mensen voor hun verantwoordelijkheid te stellen.  Allen die dit hebben laten passeren, deze waanzinnige Franse constructie van een bank zonder spaargeld, er uit te bonjouren (en te vervolgen indien mogelijk).  Een signaal kunnen jullie geven, door de lonen af te ronden op een maximum. Wat dachten jullie van bijvoorbeeld maximaal 50.000 euro per maand voor de hoogste functie, waarvan de helft als bonus verdient kan worden.  Lijkt mij een meer dan behoorlijk loon.

Het idee dat je daar geen goede en gekwalificeerde managers voor kan vinden…. Ik hoor het al aankomen.  Het ultieme argument van de internationale markt.  Wel, ik ken tal van excellente managers die veel minder verdienen.  Het idee dat kwaliteit de prijs maakt is een absurditeit.  Het zijn de beste grootpraters en zelf-overschatters  die erin slagen dat soort lonen binnen te halen, zonder er verantwoording voor te moeten afleggen.

Indien jullie dit in twijfel trekken, lees er even de onzichtbare gorilla op na, vooral het derde deel over de illusie van zelfvertrouwen, dat zal jullie een wetenschappelijke basis hiervoor geven. (indien jullie interesse hebben, er bestaan tal van studies die het idee dat goede managers duur zijn tegen spreken).

Tijd voor een nieuwe start en het opzetten van een voorbeeld functie.  Die kans zie ik opkomen uit het huidige debacle.  De enige vraag is of jullie de moed hebben deze keuze te maken.

Ik kijk vol verwachting uit naar het vervolg.

Let’s make a dent in the Universe!

Steve Jobs is overleden.  Dat nieuws heeft u zeker al gelezen.  Hij had als geen ander de gave een betere wereld te zien, en het ongeduld om er de drive in te vinden de huidige wereld op koers te zetten naar dat beloofde land.

Geroemd om zijn drive, zijn visie over eenvoud en gebruiksvriendelijkheid en beschimpt voor zijn ongeduld en soms grove manier van doen.  Hij was een voorbeeld, een inspiratie en vooral een icoon van de laatste decennia.  Een icoon waarover boeken vol geschreven zijn.

Niemand is onvervangbaar en niemand is onmisbaar.  Maar hij was een van die uitzonderlijke mensen die erin slaagden de wereld echt te veranderen en een stukje beter te maken.

Indien u geen Apple fan bent, onthoud dan deze ene zin, die hij de wereld mee gaf, zijn lijfspreuk, zo u wil; “Lets make a dent in the universe”.

Vaarwel Steve, en bedankt voor wat je ons gegeven hebt.