Creativiteit en verandering

Is het u al eens opgevallen?  Welke spreker je ook gaat beluisteren, ze hebben steeds een zak vol analogieën tussen hun onderwerp en herkenbare onderwerpen in de wereld.  En ik geef het toe, ik doe het zelfde.

Nu is daar natuurlijk niets fout mee.  Het is een eenvoudige en goede manier om een concept duidelijk te maken.  Een voorbeeld, in de vorm van een verhaal, maakt zaken veel duidelijker dan een schema of diagram.

Wat mij op valt, is hoe eenvoudig het is, deze voorbeelden te vinden.  Het viel mij op toen ik de video van Jeff Bezoss klaar zette voor de blog Behind Business.  Wat mij opviel, is dat telkens we spreken over iets nieuws, er een berg aan voorbeelden klaar staat om te bewijzen dat het niet echt nieuw is.

Bestaat er geen verandering?

Bestaat er dan niets nieuws?  Is er geen echte verandering?  Alles lijkt dit tegen te spreken.  Vergelijk de wereld met die van honderd jaar geleden.  Er waren geen wagens, geen gsm, geen computers, geen TV….  Dat zijn zeker wel veranderingen, niet waar? Juist, dat zijn nieuwe technologische zaken.

Indien je echter wat dieper gaat graven, wordt de paradox duidelijker.  Onze manier van denken over nieuwe zaken, is nog steeds de zelfde als die waarop de eerste holbewoner die het wiel uitgevonden heeft dit bij zijn kompanen introduceerde.

De verandering paradox

We lijken als mensen zeer goed in staat om creatief te zijn en nieuwe zaken te realiseren.  Anderzijds lijkt de basis van ons als mensen (onze kijk op de zaken, onze manier van werken en omgaan met nieuwe zaken) niet zo sterk aan verandering onderhevig te zijn.

Onze hersenen veranderen immers veel minder snel. En dat is logisch, die veranderingen gaan volgens traditionele evolutionaire snelheid.  Er zijn honderden duizenden jaren voor nodig.  Dat is goed nieuws en dat is slecht nieuws.

Het slechte nieuws is, dat dit een bijzonder grote rem is voor het realiseren van nieuwe zaken. (creativiteit vergt immers een ander perspectief.  En dat perspectief is beperkt door ons denkvermogen).

Het goede nieuws is, dat iedereen die anderen van nieuwe zaken moet overtuigen in staat is gelijkaardige patronen te volgen, die gebruikt werden bij de introductie van het wiel en alles wat er op volgde.

Creativiteit en veranderingen

Creativiteit beperkt zich voornamelijk tot het gekende.  Weeral een paradox.  We zoeken nieuwe invalshoeken op bestaande problemen, of passen bestaande invalshoeken toe op nieuwe situaties.  Dat maakt dat sprekers zoveel voorbeelden kunnen aanvoeren om nieuwe concepten te presenteren en duidelijk te maken.  Dat zorgt er tevens voor dat wij deze concepten eenvoudig kunnen begrijpen aan de hand van deze voorbeelden.

Echt nieuwe concepten (denk aan de kwantum mechanica bijvoorbeeld) die niet stroken met onze basis intuïtie, zijn moeilijker duidelijk te maken.  Er zijn immers geen bevattelijke voorbeelden of analogieën.

Hoe bedenk je iets dat echt nieuw is?  Dat wordt zonder twijfel de goudmijn van de toekomst.  Want zelfs het wiel werd zonder veel twijfel enkel ontdekt na observatie van een natuurlijk fenomeen (een rollende boomstam, een steen die van een berg rolde…)

Omdat creativiteit en innovatie zo belangrijk zijn voor ons allemaal, zijn we een nieuwe website gestart onder de naam realiseer.be.  Neem eens een kijkje, indien ook u denkt dat creativiteit een essentiële tool is voor uw verdere successen.  Naar de website

Cijfers en de interpretatie er van

Natuurlijk, cijfers zeggen alles.  Dat werd mij gisteren voorgehouden door een manager van een zeer groot bedrijf.  ‘Mijn team’ zo pochte hij ‘is een verzameling experts.  Er zitten twee ex consultants bij, beiden experts op hun gebied, een marketing goeroe en vak experts.  Met zo een team kan je niet falen.  Wij hebben alles perfect onder controle’.

Ik was op een lezing over Business Intelligence.  U weet wel, de ‘wetenschap’ van cijfers te distilleren uit de vele gegevens die een bedrijf verzamelt, dag na dag.  Nu ben ik een groot gelover in cijfers, maar ik kijk er toch op een andere manier naar dan de meesten.

Ik heb een gezond wantrouwen in experts.  Experts zijn meestal (soms, zo nu en dan) goed in het analyseren van een klein deel van een geheel.  Maak vaak slaan ze de bal volledig mis, door zich slechts op dat ene kleine deelaspect te richten.

Wat is expertise?

Brochet, wijnbouwer en professor oenologie, deed een experiment.  Hij liet honderd wijnkenners twee flessen wijn proeven.  De ene fles (met een duur etiket) kreeg de zelfde inhoud als de andere (met een etiket van een tafelwijn).  En wat bleek, slechts twee twijfelden aan de kwaliteit van de zogezegde dure wijn.

John Myatt, de beroemde vervalser uit Engeland, hield decennia lang experten voor de gek met vervalsingen van bekende kunstenaars en verdiende er een fortuin aan.  De beste dokters maken fouten bij diagnoses. Kijk in elke beroepsgroep, en u zal steeds merken dat mensen zien wat ze willen zien.

Wat ons allemaal parten speelt, is de manier waarop we denken.  Onze verwachtingen kleuren onze observaties.  Matthew Steward (auteur van ‘the management myth’) beschrijft zijn pad als management expert en toont aan hoe eenvoudig het is om verwachtingen te scheppen, dan aan het beeld dat anderen van deze zaken hebben te voldoen en voilà; je bent een expert.

Wat belangrijk is, is de juiste taal te spreken, de juiste uitstraling te hebben.  Vervolgens maak je alles zo ingewikkeld mogelijk.  Gebruik je cijfers op complexe manieren (zodat ze alles kunnen bewijzen) en ontwerp je semi wetenschappelijke theorieën.

De macht van cijfers

Het is allemaal fout gegaan bij de opgang van de wetenschap.  Wetenschap, een ‘harde’ materie, heeft immers zijn nut bij het benaderen van de wereld bewezen.  Wetenschap heeft wiskunde uitgeroepen tot de universele taal van alles.  Toen Frederick Winslow Taylor een honderdtal jaar geleden ‘wetenschappelijk management’ ontwikkelde, heeft hij de deur opengezet voor een van de grote misvattingen van deze tijd.

Door met cijfers, ratio’s en formules te beginnen werken, konden velen een degelijke boterham verdienen met systemen die het runnen van een bedrijf ‘beter’ zouden maken.  Ik weet het, ik schop nu ook tegen mijn eigen schenen.  Maar lees even verder.

Cijfers (en ze zijn belangrijk, maar je moet ze goed gebruiken) doen ons geloven.  Ongeveer alle studies in economische publicaties zijn fout (en dat weten we).  Bij alle macro economische voorspellingen zijn fout.  Dat weten we.  En toch blijven we geloven in die cijfers. (zeker indien er enkele grafieken bij staan).  De misvatting komt van het feit dat economie geen ‘harde’ wetenschap is, maar een sociologische wetenschap.

Waar het schoentje knelt

En daar wringt het schoentje.  We willen allemaal de zekerheid van harde wiskunde.  Dat wordt verwacht van elke consultant.  Jammer, maar helaas.  Sociologie, psychologie, gedragseconomie…. (dat is het onderwerp waar mijn collega’s en ik ons mee bezig houden) kan deze niet bieden.  Het is als het verschil tussen de relativiteitstheorie en kwantum mechanica.  Het ene hard en zeker, het ander gestoeld op het onzekerheid principe.

En dat is de fout die velen maken.  De onzekerheid van menselijk gedrag proberen te vatten in cijfers om het een ‘wetenschappelijk’ karakter te geven.  Jammer, wat er bestaat wel degelijk heel veel wetenschappelijk onderzoek dat veel zinniger gebruikt kan worden.

Ware expertise

Echte expertise als consultant, wijnkenner, kunstkenner….  Die bouw je op door even weg te kijken van de cijfers en aandacht te hebben voor wat de cijfers maakt; mensen.  De smaak van mensen (waar wijnkenners zich mee bezig houden) evolueert doorheen de eeuwen.  Wat mensen motiveert, inspireert en betrekt bij een organisatie veranderd doorheen de tijden, net zo de redenen waarom ze zaken kopen of wensen (mijn vakgebied).

De ‘kunst’ bestaat erin de structurele patronen in menselijk gedrag te begrijpen en van daaruit naar de harde cijfers te kijken en niet omgekeerd.  Kies je toch voor de omgekeerde weg, dan zal je steevast op een mislukking afstevenen.

Cijfers en gegevens zijn belangrijk.  Maar ze hebben enkel zin indien u er op de juiste manier naar kijkt.  Hoe goed u ook bent als wiskundig genie, zonder kennis van de mensen die achter de cijfers schuilen, zal u enkel met de cijfers kunnen spelen.  En ik ken geen enkele ondernemer die rijk geworden is van zijn kennis van Excel.

Wat cijfers ons aandoen

Ik ken daarentegen vele managers en ondernemers (en politici) die faalden omdat ze hetgeen duidelijk zichtbaar was niet zagen in hun interpretatie van de cijfers.  Ik schreef het hierboven reeds; onze verwachtingen kleuren onze observatie.

Zo was er de ondernemer die zich tot doel had gesteld zijn omzet 40% te doen stijgen dat jaar.  De cijfers toonden een mooie groei aan.  Maand na maand.  De kosten bleven mooi binnen de gestelde grenzen.  Maar in september dat jaar (de cijfers liepen zelfs voor op de planning), verloor hij drie verkopers die de druk niet langer aankonden, vier technische medewerkers en zijn secretaresse.

Het resultaat kan u wel raden.  Omdat cijfers aangaven dat alles goed liep, kon hij niet thuisbrengen waar het misgelopen was.  Ook zijn consultant, die het project begeleidde, begreep het niet.  Alle ratio’s waren goed en niets wees op problemen.  Ik werd gevraagd om eens te spreken met de vertrekkers.  De oorzaak was al snel duidelijk (ik hoef ze u waarschijnlijk niet eens uit te leggen).  En ook de oplossing was niet zo moeilijk, maar dat is een ander verhaal.

Ik ken nog wel enkele van deze horror verhalen.  Ze beginnen meestal met een manager die – net als de man die ik gisteren sprak – alles wil controleren vanuit een puur cijfermatig dashboard, zonder aandacht voor de onderliggende waarden (mensen).  Dat is wat cijfers ons aandoen.  Ze lijken volstrekt objectief en geloofwaardig.  Maar vaak verbergen ze meer dan dat ze duidelijk maken.

Waarom speelt u mee?

Wat is je favoriete sport?  Voetbal?  Wielrennen?  Rugby?  Snooker?  Tennis?  Schaken? Wat het ook is, jij mag kiezen.  Jouw favoriete sport.  De sport waar je echt alles van weet.  Nu, stel je voor dat je coach bent van een topploeg of topspeler of speelster.  Geweldig niet waar?  De volgende vraag is belangrijk.  ‘Hoe zal je de volgende wedstrijd aanpakken?’

Ik leg deze vraag vaker voor aan mensen die voor een coaching bij me komen.  Steevast begint het antwoord met vragen te stellen over de tegenstander.  Vervolgens worden er plannen gesmeed om een maximaal voordeel te verwerven en een winnende tactiek uit te stippelen.  Een goede aanpak.  Meestal een excellente aanpak.

Uiteindelijk vraag ik hen hoe het zou zijn om een ganse wedstrijd, of – nog beter – een ganse competitie uitsluitend op defensief te spelen.  Met andere woorden, uitsluitend proberen om niet te verliezen.  Hoe groot zouden ze de kans inschatten om met deze aanpak de wedstrijd of competitie te domineren en te winnen.

Volkomen terecht schat men de kansen uiterst laag in (tussen de 0 en 2 op 10).  Indien – zo ga ik meestal verder – u niet beschikt over een topteam, maar een team uit de onderste regionen uit de competitie, en u zou kiezen voor een offensieve strategie.  Steeds opnieuw kiezen voor de aanval en de verrassing, hoe groot zou uw kans dan zijn om de wedstrijd of de competitie te winnen?  Deze kansen worden meestal ingeschat rond de 5 tot 7 op tien.

Mooi, en daarmee is de eerste sessie klaar.  Nu ja, we gaan nog wel een tijdje verder, maar vaak bevat dit de kern van de eerste sessie.  Wanneer we dit extrapoleren naar de professionele situatie van de bedrijfsleiders,  komt men vaak tot de verbazende vaststelling, dat men niet meedoet om te winnen (alhoewel men met die illusie vertrok), maar om te overleven.  De rest, dat komt later wel.

Vreemd, dat een strategie die ons zo overduidelijk voordelen kan opleveren (spelen om te winnen dus), wel helder en duidelijk is wanneer we zelf niet bij de situatie betrokken is, en plotseling als onrealistisch ervaren wordt, wanneer we spreken over de eigen omstandigheden.

 

Loss aversion

Het probleem, of de hinderpaal zo u wenst, is in de psychologie bekend als loss aversion, de afkeer die we hebben tegen verliezen. Het is een van de belangrijkste karakteristieken van ons brein, die ons tegenhoudt om potentieel succes om te zetten in effectief succes.  Het beïnvloed beslissingen van beleggers, bedrijfsleiders, politieke leiders, verkopers, managers, u en ik.  Het gevoel dat we iets zouden kunnen verliezen is vaak sterker dan de drang om iets te winnen.

U merkt dit fenomeen bijvoorbeeld telkens u een PC of elektronica apparaat koopt, en bijtekent voor ‘twee jaar extra waarborg’  Wettelijk heeft u steeds recht op twee jaar, er is dus niets extra’s te winnen door u dubbel te verzekeren.  Maar het gevoel dat ‘indien er iets mis gaat’ u veiliger bent is belangrijker voor u dan de winst die u kan halen door niet in te tekenen.

Net zo gaan we om met onze carrière, onze business en onze verantwoordelijkheden. Vasthouden aan wat we hebben – het status quo behouden – is vaak belangrijker voor ons dan onze doelen realiseren. Met andere woorden, we spelen op verdediging, iets wat we verafschuwen in onze favoriete sport.  Iets waar we nooit voor zouden kiezen, wanneer we niet persoonlijk betrokken zijn.

Maar emoties zijn sterker dan de rede.  Dus we kiezen voor afwachten en  terughoudendheid.  Wanneer we spreken over actiegerichtheid, dan spreken we hierover; mensen die er in slagen om de weerstand tegen loss aversion weten te overwinnen.  Indien u op zoek bent naar een vaardigheid die u in alle omstandigheden zal helpen beter te presteren dan alle anderen om u heen, dan is dit de eerste stap: durven meedoen om te winnen in plaats van te overleven.

Deelnemen is belangrijk, het is de eerste stap.  Maar winnen, daar gaat het om.  Niet dat u steeds de beste moet zijn in alles wat u doet, maar winnen moet u, winnen van uzelf.  De angst voor verliezen los laten en de stap zetten naar actie, met alle risico’s van falen die eraan verbonden zijn.  En laat me u nog een geheimpje meegeven.  De risico’s zijn meestal veel, veel kleiner dan uw angst ze u voorspiegelt.

Laat je niet vangen door je eigen brein

We staan er zelden bij stil, maar de manier waarop onze hersenen werken, zorgt er vaak voor dat we met open ogen in grote valkuilen stappen.  Slimme communicatoren, van reclame makers en verkopers tot politici, ze doen het allemaal bewust of onbewust.

Dagelijks zie ik communicatie passeren, waarvan ik denk; hoe kan het!  Zo was er de oproep van Alexander De Croo, dat een regering met acht partijen niet zou werken en dat de groenen dus moesten ophoepelen.  OK, we begrijpen de strategische achtergrond, maar laten we eerlijk zijn en de uitspraak eens op zich bekijken.

Wat zegt Alexander: met acht is het moeilijker dan met zes.  Met zes gaat het beter.  Ik wil dit best geloven, maar welk bewijs is er voor?  Wat geeft hij als reden op?  Niets! Vreemd, want wat met zeven niet lukte (de splitsing van BHV), lukte wel met acht.

Indien ik deze logica even mag volgen, dan zou acht beter zijn dan zes.  Maar natuurlijk klopt dat ook niet.  Een voorbeeld van iets is immers geen bewijs van iets.  Het is niet meer dan dat, een voorbeeld van hoe in een specifieke situatie iets werkte.  Behoudens je die situatie exact kan nabootsen, zal de uitkomst nooit het zelfde zijn.

Bewijzen gaan over herhaalbare uitkomsten, die een significante correlatie aantonen tussen de variabele parameter (datgene van waaruit je de conclusie zal trekken) en de vaste parameters (de omstandigheden waarbinnen dit gebeurt).

Hoewel we dit allemaal goed begrijpen, staan we er zelden bij stil.  We aanvaarden voorbeelden als bewijzen.  Laten we de logica van Alexander eens tot het einde doorvoeren.  De eigenlijke boodschap die er achter zit, is dat met hoe meer mensen je bent om een beslissing te nemen, hoe moeilijker het wordt.

Iedereen die ooit iets in consensus heeft moeten beslissen, weet dat dit waarschijnlijk correct is.  Dus, binnen deze logica die zicht enkel richt op het gemak en niet op de kwaliteit van een beslissing, is democratie een onmogelijk systeem.  Een democratie wil juist alle standpunten betrekken in het beslissingsproces.

En dat is goed, want twee weten meer dan één.  En drie meer dan twee.   Maar het proces wordt moeilijker.  Of je zoekt een compromis (zelden een goede oplossing), of je slaagt er in anderen te overtuigen en laat toe dat je eigen standpunt bijgesteld wordt door de inzichten van anderen.

Dit laatste is een super goede manier van werken.  Je verrijkt de gegevensbasis waarop je je zal baseren om een beslissing te nemen.  Je bekijkt zaken van verschillende standpunten.  Je komt met nieuwe en innovatieve oplossingen.   Het is een proces dat de meest succesvolle managers en bedrijven dagelijks toepassen. Jammer dat dit een politieke utopie lijkt te zijn.

Wat maakt dit zo moeilijk binnen een politieke omgeving?  Profilering en harde standpunten werken nu eenmaal beter, omdat wij houden van eenvoudige en heldere zaken.  Die zijn eenvoudig te begrijpen en het realiteitsgehalte ervan brengen we zelden in rekening.

Indien we echter naar de lange termijn gevolgen kijken (weer zo iets waar onze hersenen zich tegen verzetten), is de uitkomst vaak funest.  Een catch 22.  Zelfs indien een integer politicus er voor zou kiezen om de beste oplossing te zoeken (en niet die, die hem of haar het meeste winst zal opleveren), zal hij falen om twee redenen.  Ten eerste zal hij het harde standpunt dat hij ooit verkondigde moeten verlaten (en stemmen verliezen).  Vervolgens zal het positieve effect pas veel later zichtbaar worden en door iemand anders worden geclaimd.

Dus…  politici moeten hardliners zijn, en kunnen – indien ze succesvol willen zijn – niet anders dan wat ze nu doe.  Aan alle logica voorbij gaan en zich richten op datgene wat als maatstaf voor hun succes gebruikt wordt; stemmen

En wij?  Wij zien, ervaren en volgen.  We hebben deze discussie techniek (waarbij winnen belangrijker is dan samen een resultaat realiseren) overgenomen in ons dagelijks leven.  We zijn met zijn allen in een diepe valkuil getrapt en hebben moeite om er terug uit te klimmen.  We slikken oneliners voor waarheid.  Eenvoudige harde uitspraken accepteren we, terwijl we weten dat de complexiteit van de realiteit nooit in een zin of boutade gevangen kan worden.

Menselijk, allemaal.  Maar belangrijk om te begrijpen.  Doen we dit niet, dan zetten we de deur open voor demagogen allerhanden.  En dat, dat zou een nog diepere valkuil zijn.