Een manager en zijn intuïtie

We maken fouten, regelmatig, vaak.  We denken dat we rationeel beslissingen nemen, gebaseerd op harde gegevens en overdacht in het licht van onze kennis.  Twee bronnen van irrationaliteit.  Wat? Irrationaliteit?  Juist!  Sta me doe dit uit te leggen.

Een belangrijke bron van fouten die we maken, hebben te maken met de illusie dat cijfers harde gegevens zijn en dat onze kennis en toepassing er van correct is.  En er is nog een derde factor, maar dat is voor een ander artikel.  We denken dat we dit steevast doen, consistent met ons waardenkader.  Een derde bron van irrationaliteit.

Cijfers

Cijfers veroorzaken irrationaliteit.  Niet zozeer door hun aanwezigheid.  Ze zijn er immers en worden door iedereen op de zelfde manier gelezen.  In zoverre kan ik volgen en ben ik akkoord.  Maar wat daarna gebeurt is een ander verhaal.  We nemen de cijfers en interpreteren ze.

Een voorbeeld.  De verkoopcijfers (wat kan er nu minder ambigu zijn) tonen plotse daling de laatste maand.  Als goed manager probeer je te ontdekken wat er mis liep.  In een management oefening, boden we twintig managers de zelfde informatie aan.  Vervolgens boden we hen zeven pakketten van informatie.  Drie teksten die feedback van een verkoper aanboden, een pakket met feedback van een marketeer, twee markt analyses, waarvan een algemene trendanalyse in de vorm van een artikel in een bekend tijdschrift, een analyse van een research bureau en een pakket met feedback van zes klanten.

Daarnaast kregen ze een pakket met informatie die recht uit een business intelligence systeem kwamen.  Ze hadden dus een 360° beeld van wat er achter de cijfers zat.  Dus, we hadden twintig ervaren managers (allemaal sales managers overigens) met de zelfde cijfers en 73 pagina’s met identieke informatie.  We vroegen hen tien vragen te beantwoorden over hoe de cijfers geïnterpreteerd moesten worden.  Cijfers zijn harde gegevens nietwaar? En ook de 73 pagina’s informatie waren zo opgesteld dat ze voornamelijk uit cijfergegevens bestonden.

Het resultaat?  Twintig totaal verschillende interpretaties.  Bedenk dat deze 73 pagina’s slechts een fractie van de informatie bevatten die je in de echte wereld voorgeschoteld krijgt.  Dus harde cijfers (onze droom van eenvoud en de wereld te vatten in een ondubbelzinnig cijfer) die alles vertellen bestaan blijkbaar niet.

Kennis

Een tweede aspect van irrationaliteit is onze kennis.  We denken dat we kennis hebben, maar in realiteit hebben we slechts interpretaties, gestuurd door ons perspectief.  We vroegen een andere groep managers (die diverse functies hadden) hun kennis met ons te delen.  Het waren allemaal managers met minimaal vijf jaar ervaring.

We deden dit aan de hand van tien meerkeuze vragen.  Een voorbeeld.  Een teamlid blijft dagelijks klagen over het zelfde item.  U heeft dit reeds aangepast op verzoek van deze medewerker, maar hij blijft klagen.  Dit heeft een duidelijke negatieve impact op de productiviteit van het team.  U heeft hierover reeds drie gesprekken met uw medewerker gehad.  Wat is volgens u de beste actie die u kan ondernemen.  A) ontslaan.  Hij heeft genoeg kansen gehad. B) een gesprek met het ganse team houden.  C) hem overplaatsen naar een andere afdeling binnen de organisatie. D) een netwerkactie binnen het team houden om zo het team het gedrag te laten bijsturen  E) HR inschakelen om de medewerken terug in lijn te krijgen.  F) een andere actie: omschrijf……..

Nu is er voor elk van deze acties wel iets te zeggen.  Zo waren alle vragen opgesteld.  Wat ons interesseerden, was of over de reeks van twintig vragen, de managers hun kennis hen zou aanzetten om gelijkaardige antwoorden te geven.  Met andere woorden, was er zo iets als absolute kennis om de problemen waar elke manager dagelijks mee geconfronteerd wordt aan te pakken.

Wel het antwoord was verbijsterend.  Er was geen enkele vraag waarop meer dan drie managers het zelfde antwoord geven.  Er is dus blijkbaar geen algemene kennis die steeds goed is.

De reactie van de deelnemers nadien was echter wel verbazend eensluidend.  Alles hangt af van de omstandigheden.  Situationeel, weet u wel.  Nu geloven we zelf absoluut dat dit waar is.  Maar daar was hier geen spraken van, alle omstandigheden waren voor alle deelnemers gelijk.

Laat de illusie los

Wat heeft u hieraan, zal u denken?  Waarom onderzochten we dit?  Wel, het antwoord is eenvoudig.  Wanneer ik managers train of coach is dit een bijzonder belangrijk gegeven.  Iedereen (ik inbegrepen) denkt dat de eigen aanpak gebaseerd is op absolute kennis en harde gegevens.  De realiteit is echter dat de gegevens op zoveel verschillende manieren geïnterpreteerd kunnen worden, dat de meest werkbare manier om ze te zien on steeds ontglipt omdat we enkel op onze eigen manier naar de gegevens kijken.  Bron één van misverstanden en fouten.

Een tweede belangrijk gegeven, we vertrouwen zoveel op onze kennis en ervaring, dat deze in plaats van een aanwinst veeleer een beperking wordt.  Het houdt ons tegen om andere oplossingen te vinden, die effectiever zijn.  Het stopt onze groei uiterst effectief en we lopen zo tegen het traditionele ‘plafond van onze mogelijkheden’ aan.  Een plafond dat we er zelf plaatsen.

Hartverscheurend

Vandaag schijnt de zon, toch deze ochtend, fel doch kil.  Het is de eerste schooldag voor de tweeling.  Een afscheid, dat weet elke ouder die ooit zijn kind voor het eerst een dag aan anderen toevertrouwt, was hartverscheurend.

Iets wat je na aan het hart ligt toevertrouwen aan anderen is bijzonder moeilijk.  Voor sommigen is het zelfs quasi onmogelijk.  Het deed me denken aan een manager waar ik ooit voor werkte.

De man was bezeten van zijn job.  Gepassioneerd tot in het oneindige.  Een geweldig intelligent en toegewijd man, die barstte van talent.  En toch faalde hij jammerlijk, zoals uiteindelijk bleek.

Hij kon niet loslaten, niet vertrouwen op anderen, dus… deed hij alles dubbel.  Hij controleerde, stuurde, dwong mensen op zijn manier te werken en sleet uren en uren met het controleren of alles op de juiste manier (zijn manier) gedaan werd.

Momenteel neemt een jonge dame zijn plaats is.  Ze heeft minder passie, minder talent en werkt nog niet de helft van de uren die hij vroeger werkte.  Maar Yolanda haalt drie maal meer resultaten.  Hoe kan dat?

Yolande kan loslaten, kan vertrouwen op anderen, en schakelt zo een hele batterij aan hersenen in om de uitdagingen waar ze voor staan vanuit diverse perspectieven te benaderen.  Ze controleert resultaten en ziet er nauwlettend op toe dat iedereen binnen de lijnen blijft.  Maar verder, verder laat ze iedereen haar werk doen.

Ze zalft en slaat, praat, luistert en geeft iedereen de ruimte.  Haar voorganger kwam ik tegen aan de schoolpoort (hij bracht zijn kleinzoon naar school).  We spraken elkaar even.  Hij begrijpt nog steeds niet waar hij een fout heeft begaan en is bitter geworden.

Wat hem vooral stoort, is dat het blijkbaar mogelijk is om meer te realiseren, door zelf een stuk controle uit handen te geven.  Het is voor hem volstrekt onlogisch en klopt evenmin als de som van 5 + 3 = 112.  Hij ziet ‘het’ niet.  En ik kan hem niet uitleggen wat er fout liep.  Ik kan het hem wel vertellen, maar niet laten begrijpen.

Misschien is dit een van de meest essentiële lessen voor elke manager.  Je weet zelf niet alles het best en anderen hebben vaak betere oplossingen voorhanden dan jij.  Je moet dus vertrouwen op anderen, loslaten en je sturing en controle beperken.

Dat is exact wat de kinderjuf mij vertelde over het omgaan met een klas vol peuters, die allemaal andere opvattingen hebben over wat leuk is.  Je moet je controle beperken tot dat niveau, waar er gevaar dreigt.  Doe je dit, zo vertelde ze me, dan zal je merken dat de creativiteit en inzichten van die broekventen vaak onverwachte schitterende spelletjes opleveren.

Hoe hartverscheurend het afscheid ook was, met krokodillentranen en een laatste kus, ik ben er zeker van dat ze een geweldige tijd tegemoet gaan.  De eerste schooldag is bij deze een feit.

De kunst van het niets doen

Te vaak zijn we bezig met wat we moeten doen of zouden moeten doen.  Soms loont het echter de moeiten van gewoon niets te doen, en af te wachten wat er gaat gebeuren.  Soms moet je gewoon even afwachten, en dat is een kunst in deze actie georiënteerde wereld.

De kunst bestaat er in te weten wanneer je niets moet doen.  Politici doen het te vaak.  Ondernemers, managers en verkopers te zelden.  Niets doen, wil bovendien niet zeggen dat je in je luie stoel achterover kan leunen.  Het wil gewoon zeggen dat je aan dat project niet verder werkt en je energie zal focussen op wat anders.

Het probleem

Doorheen de decennia hebben we onszelf aangeleerd om onmiddellijk, wanneer de resultaten er niet direct zijn, in te grijpen en actie te ondernemen.  Dat staat mooi.  Daarmee kunnen we aantonen dat we de problemen zien en bereid zijn om er iets aan te doen.  Goed voor evaluaties, boni en andere vormen van erkenning.

Door deze aanpak, krijgen vele ideeën die op langere termijn zeker tot resultaten zouden leiden, geen kans om hun waarde echt te bewijzen.  Het gevolg is een investering die geen return zal opleveren, kansen die blijven liggen en inzichten die niet ontdekt worden.  Een bijzonder grote kost voor elk mens en elke organisatie.

Vervolgens kloppen we onszelf op de schouder, en feliciteren onszelf met een goede beslissing.  Wat er had kunnen gebeuren, indien we niets hadden gedaan en alles de nodige tijd hadden gegeven, daar staan we zelden bij stil.

De uitweg

Ik begrijp hoe moeilijk het is, wanneer mensen (bazen, raden van bestuur…., over je schouders kijken.  Ik begrijp evengoed dat indien zaken verkeerd aflopen, jij de pineut bent indien je niets doet.  Maar begrijp jij hoe groot de beloning is wanneer je op de juiste momenten – ondanks de druk – niets doet en ideeën de kans geeft om tot volle wasdom te komen?

Natuurlijk, de risico’s lijken groot, maar het heeft alles te maken met communicatie.  Wat zou er gebeuren, indien je bij het voorstellen van je idee duidelijk zou aangeven dat de resultaten x maanden/jaren in de toekomst liggen?  Wanneer je een milestone planning zou opzetten die drie jaar vooruit kijkt?

Wat indien je het snelle gewin zou loslaten en het termijn resultaat (over lange termijn) als doel zou stellen?  Dan zouden mensen (indien ze zien dat de planning gevolgd wordt) alle vertrouwen hebben in je geduld.

De chinezen zijn daar

Nu kan je denken dat daar geen enkel bewijs van is, dan geduld en lange termijn lonen.  Wel, ik ben het daar niet mee eens.  Er is een hele hoop bewijs.  Kijk in je directe omgeving naar de top verkopers en de mindere goden.  Toppers hebben meestal veel geduld, ze cultiveren een relatie (vaak jaren lang) en oogsten dan hun grote successen.

Kijk naar de ‘emerging economies’.  Vroeger spraken we over Japanners, die een tijdshorizon van vele jaren hadden.  Ze werden er succesvol mee.  Kijk vandaag naar China, ze denken in jaren, zelfs in generaties, en hebben succes er mee.

Og ga gewoon even vijftig jaar terug in de tijd.  Bedrijven hadden plannen die jaren overspanden.  Nu spreken we over maanden of – in het beste geval – kwartalen.

Grote successen vinden steeds hun oorsprong in een lange termijn visie.  Kijk naar Microsoft, Apple….  Het is de norm, niet de uitzondering.

Uitzonderingen als norm

Met de korte termijn successen van enkele organisaties, bewijzen we dat snel werkt, dat actie (het fire aim ready van Tom Peters) steeds tot topresultaten zal leiden.  Ik geloof er niet in, de uitzonderingen tot regel te verheffen.

OK het kan goed komen (bij uitzondering) maar de overgrote meerderheid van bedrijven en mensen die op die manier werken falen.  Langetermijn planning, en op tijd en stond niets doen (afwachten en alles een kans geven om tot wasdom te komen) werkt bijna steeds (indien het een goed plan was).  Het is de regel.

Maar uitzonderingen spreken zo sterk aan.  Ze verleiden ons omdat ze ‘uitzonderlijk’ zijn.  We willen het zelfde snelle gewin realiseren en organiseren daardoor immense verliezen.

Wanneer niets doen

Niets doen is prima, indien je het op de juiste momenten doet.  Indien je een goed plan hebt, een goed opvolgings- en monitoring systeem, een systematische rapportage en indien alles on track is, doe dan niets!  Geen de wereld een kans om je idee of project te absorberen.

Onderneem pas actie (bijsturen, aanpassen) wanneer je ziet dat zaken fout dreigen te lopen.  Dit heeft een immens voordeel.  Doordat je op lange termijn plant, heb je TIJD en RUIMTE om de juiste ingrepen te overdenken en uit te voeren.  Je wordt niet genomen door snelheid en kan de vruchten plukken met veel minder inspanning.

De enige voorwaarde?  Geduld!  Zo nu en dan is het goed om even niets te doen.

Cijfers en de interpretatie er van

Natuurlijk, cijfers zeggen alles.  Dat werd mij gisteren voorgehouden door een manager van een zeer groot bedrijf.  ‘Mijn team’ zo pochte hij ‘is een verzameling experts.  Er zitten twee ex consultants bij, beiden experts op hun gebied, een marketing goeroe en vak experts.  Met zo een team kan je niet falen.  Wij hebben alles perfect onder controle’.

Ik was op een lezing over Business Intelligence.  U weet wel, de ‘wetenschap’ van cijfers te distilleren uit de vele gegevens die een bedrijf verzamelt, dag na dag.  Nu ben ik een groot gelover in cijfers, maar ik kijk er toch op een andere manier naar dan de meesten.

Ik heb een gezond wantrouwen in experts.  Experts zijn meestal (soms, zo nu en dan) goed in het analyseren van een klein deel van een geheel.  Maak vaak slaan ze de bal volledig mis, door zich slechts op dat ene kleine deelaspect te richten.

Wat is expertise?

Brochet, wijnbouwer en professor oenologie, deed een experiment.  Hij liet honderd wijnkenners twee flessen wijn proeven.  De ene fles (met een duur etiket) kreeg de zelfde inhoud als de andere (met een etiket van een tafelwijn).  En wat bleek, slechts twee twijfelden aan de kwaliteit van de zogezegde dure wijn.

John Myatt, de beroemde vervalser uit Engeland, hield decennia lang experten voor de gek met vervalsingen van bekende kunstenaars en verdiende er een fortuin aan.  De beste dokters maken fouten bij diagnoses. Kijk in elke beroepsgroep, en u zal steeds merken dat mensen zien wat ze willen zien.

Wat ons allemaal parten speelt, is de manier waarop we denken.  Onze verwachtingen kleuren onze observaties.  Matthew Steward (auteur van ‘the management myth’) beschrijft zijn pad als management expert en toont aan hoe eenvoudig het is om verwachtingen te scheppen, dan aan het beeld dat anderen van deze zaken hebben te voldoen en voilà; je bent een expert.

Wat belangrijk is, is de juiste taal te spreken, de juiste uitstraling te hebben.  Vervolgens maak je alles zo ingewikkeld mogelijk.  Gebruik je cijfers op complexe manieren (zodat ze alles kunnen bewijzen) en ontwerp je semi wetenschappelijke theorieën.

De macht van cijfers

Het is allemaal fout gegaan bij de opgang van de wetenschap.  Wetenschap, een ‘harde’ materie, heeft immers zijn nut bij het benaderen van de wereld bewezen.  Wetenschap heeft wiskunde uitgeroepen tot de universele taal van alles.  Toen Frederick Winslow Taylor een honderdtal jaar geleden ‘wetenschappelijk management’ ontwikkelde, heeft hij de deur opengezet voor een van de grote misvattingen van deze tijd.

Door met cijfers, ratio’s en formules te beginnen werken, konden velen een degelijke boterham verdienen met systemen die het runnen van een bedrijf ‘beter’ zouden maken.  Ik weet het, ik schop nu ook tegen mijn eigen schenen.  Maar lees even verder.

Cijfers (en ze zijn belangrijk, maar je moet ze goed gebruiken) doen ons geloven.  Ongeveer alle studies in economische publicaties zijn fout (en dat weten we).  Bij alle macro economische voorspellingen zijn fout.  Dat weten we.  En toch blijven we geloven in die cijfers. (zeker indien er enkele grafieken bij staan).  De misvatting komt van het feit dat economie geen ‘harde’ wetenschap is, maar een sociologische wetenschap.

Waar het schoentje knelt

En daar wringt het schoentje.  We willen allemaal de zekerheid van harde wiskunde.  Dat wordt verwacht van elke consultant.  Jammer, maar helaas.  Sociologie, psychologie, gedragseconomie…. (dat is het onderwerp waar mijn collega’s en ik ons mee bezig houden) kan deze niet bieden.  Het is als het verschil tussen de relativiteitstheorie en kwantum mechanica.  Het ene hard en zeker, het ander gestoeld op het onzekerheid principe.

En dat is de fout die velen maken.  De onzekerheid van menselijk gedrag proberen te vatten in cijfers om het een ‘wetenschappelijk’ karakter te geven.  Jammer, wat er bestaat wel degelijk heel veel wetenschappelijk onderzoek dat veel zinniger gebruikt kan worden.

Ware expertise

Echte expertise als consultant, wijnkenner, kunstkenner….  Die bouw je op door even weg te kijken van de cijfers en aandacht te hebben voor wat de cijfers maakt; mensen.  De smaak van mensen (waar wijnkenners zich mee bezig houden) evolueert doorheen de eeuwen.  Wat mensen motiveert, inspireert en betrekt bij een organisatie veranderd doorheen de tijden, net zo de redenen waarom ze zaken kopen of wensen (mijn vakgebied).

De ‘kunst’ bestaat erin de structurele patronen in menselijk gedrag te begrijpen en van daaruit naar de harde cijfers te kijken en niet omgekeerd.  Kies je toch voor de omgekeerde weg, dan zal je steevast op een mislukking afstevenen.

Cijfers en gegevens zijn belangrijk.  Maar ze hebben enkel zin indien u er op de juiste manier naar kijkt.  Hoe goed u ook bent als wiskundig genie, zonder kennis van de mensen die achter de cijfers schuilen, zal u enkel met de cijfers kunnen spelen.  En ik ken geen enkele ondernemer die rijk geworden is van zijn kennis van Excel.

Wat cijfers ons aandoen

Ik ken daarentegen vele managers en ondernemers (en politici) die faalden omdat ze hetgeen duidelijk zichtbaar was niet zagen in hun interpretatie van de cijfers.  Ik schreef het hierboven reeds; onze verwachtingen kleuren onze observatie.

Zo was er de ondernemer die zich tot doel had gesteld zijn omzet 40% te doen stijgen dat jaar.  De cijfers toonden een mooie groei aan.  Maand na maand.  De kosten bleven mooi binnen de gestelde grenzen.  Maar in september dat jaar (de cijfers liepen zelfs voor op de planning), verloor hij drie verkopers die de druk niet langer aankonden, vier technische medewerkers en zijn secretaresse.

Het resultaat kan u wel raden.  Omdat cijfers aangaven dat alles goed liep, kon hij niet thuisbrengen waar het misgelopen was.  Ook zijn consultant, die het project begeleidde, begreep het niet.  Alle ratio’s waren goed en niets wees op problemen.  Ik werd gevraagd om eens te spreken met de vertrekkers.  De oorzaak was al snel duidelijk (ik hoef ze u waarschijnlijk niet eens uit te leggen).  En ook de oplossing was niet zo moeilijk, maar dat is een ander verhaal.

Ik ken nog wel enkele van deze horror verhalen.  Ze beginnen meestal met een manager die – net als de man die ik gisteren sprak – alles wil controleren vanuit een puur cijfermatig dashboard, zonder aandacht voor de onderliggende waarden (mensen).  Dat is wat cijfers ons aandoen.  Ze lijken volstrekt objectief en geloofwaardig.  Maar vaak verbergen ze meer dan dat ze duidelijk maken.

Een klein maar gevaarlijk denkpatroon

We maken allemaal de zelfde denkfout.  Een kleine denkfout, maar ze kan fataal zijn.  Einstein wist dit, de Boeddha wist dit.  Ze hebben het beiden anders verwoord, maar ze bedoelden het zelfde.  En, indien u even de moeite neemt diep na te denken, dan weet u dit ook.

De Boeddha verwoordde het als ‘succes is een reis, geen bestemming’.  Einstein verwoordde het als ‘waanzin is, steeds het zelfde doen en dan een andere uitkomst verwachten’

Wat ze ons wilden vertellen, is dat succes enkel kan bestaan door evolutie.  Door continue inspanningen en aanpassingen.  Succes is geen eindstation, waarbij we een succesvolle handeling eeuwig kunnen herhalen en daardoor succesvol blijven.

De wereld en omstandigheden veranderen constant.  Wat gisteren werkte, zal morgen mindergoed gaan en overmorgen falen.  Evenzo zal wat gisteren niet lukte, morgen mogelijk wel resultaten opleveren.

De denkfout die we vaak maken, is dat we zaken die succesvol zijn kopiëren.  Opnieuw, en opnieuw en opnieuw… en ons vervolgens afvragen waarom ‘het’ niet meer werkt.  Wetzels en Peeters schreven in hun fantastische boekje ‘Niets nieuws onder de zon’ dat successen van gisteren de grootste bedreiging vormen voor successen van morgen.  En ze hebben gelijk.  Een goed resultaat zet ons immers aan de zelfde zaken te herhalen.

Meer nog, tal van succesgoeroes raden zelfs aan om te kijken wat succesvolle mensen doen en dat te imiteren. (Van Brian Tracy tot T. Harv Ecker).  De bedoeling mag dan al goed zijn, de resultaten blijven meestal uit.

Echt succes zit in de reis. Dat wil zeggen dat je steeds opnieuw keuzes zal moeten maken.  De situatie zal moeten analyseren, mogelijkheden bekijken en beslissingen zal moeten nemen.  Of, om in de terminologie te blijven, je zal op je kompas moeten vertrouwen en de kart naast je neer moeten leggen.

De kaart geeft de wereld aan zoals hij gisteren was.  Inmiddels zijn er nieuwe wegenwerkzaamheden gestart, zijn er bomen op bepaalde wegen gevallen, zijn er files ontstaan.  De kaart zal je niet helpen, het kompas wel.  Het kompas stuurt je in de juiste richting, zonder een concrete weg op te geven.  Het zorgt er voor dat je op je reis moet letten, zonder je bestemming uit het oog te verliezen.  Leer van het verleden, maar kopieer het niet.  Leef vandaag, zonder gisteren en morgen uit het oog te verliezen.  Dat is de essentie van groei en evolutie.

Als de benen doen wat het hoofd wil…

In de aanloop naar de opening van het Belgische wielerseizoen, interviewde men Tom Boonen.  Op de vraag waarom dit jaar zou lukken wat afgelopen jaren wat moeilijker was (nou ja moeilijker, bekijk zijn palmares maar eens, respect!), gaf hij het antwoord ‘als de benen kunnen wat het hoofd wil, dan is het zoveel makkelijker’.

Tom, groot kampioen die hij is, vertelde hier een waarheid als een koe.  Een waarheid die we zelf nogal eens vergeten.  De kern van de boodschap van Tom – voor zover ik het begreep tenminste – was dat hoe goed je strategie of plan of inzicht of visie ook is, het niets te betekenen heeft indien je de basics niet onder de knie hebt.

Ik heb de uitspraak direct genoteerd.  Waarom?  Telkens wanneer ik mensen spreek (managers, verkopers, ondernemers….) over hun projecten – jammer genoeg vaak wanneer deze mis lijken te lopen – proberen ze mij het hoofd uit te leggen.  Of, in mensen taal, hun plannen en strategie en inzichten.

Vaak zijn deze zeer goed, helder, duidelijk, doordacht en verstandig.  Wat er mis loopt, zijn de benen.  De uitvoering.  De basis vaardigheden om van een plan een succes te maken.  Te veel rheorie en veel te weinig aandacht voor het ontwikkelen van de praktische vaardigheden die noodzakelijk zijn om echte resultaten neer te zetten.

Misschien is het voor velen van ons tijd om even te herbronnen.  Om onze basis vaardigheden even opnieuw te bekijken en aan te scherpen.

Slagen zonder plan, is hopen op het toeval.  Maar plannen zonder je resources (je basis vaardigheden) op punt te stellen is een zekerheid van falen.  Net zoals een topatleet nooit kan winnen, ondanks de beste tactieken en strategieën, zonder over een optimale conditie te beschikken, zo kan een verkoper nooit slagen zonder een degelijke basis verkoopvaardigheid.  Kan een manager nooit slagen zonder degelijke management vaardigheden.  Kan een ondernemer nooit slagen zonder zijn ‘ondernemersbenen’ te trainen.

Belangrijke boodschappen en inzichten komen vaak verpakt in eenvoudige termen en worden vaak nonchalant uitgesproken.  Ook hier ben ik er zeker van dat deze uitspraak van Tom er zonder nadenken uit kwam.  Enb juist dat doet mij vermoeden dat keizer Tom terug is.  Indien je spontaan en zonder nadenken de kern van de zaak kan begrijpen, dan is de kans dat je zal slagen bijzonder groot geworden.

Succes dit seizoen Tom, en zorg dat de benen in vorm blijven.