De vier fasen paradox

paradoxZowat elke organisatie kent het probleem.  Kleine foutjes hebben vaak grote gevolgen.  Een klant vraagt een kleine uitzondering op de normale procedures.  Een welwillende medewerker, die beseft dat klanten belangrijk zijn, staat dit toe en… wat eens begon als een goedbedoelde actie om de klant beter te dienen, mondt uit in een hoop extra werk en een ongelukkige klant, die bijna zeker zal afhaken.

De oplossing die de meest managers kiezen, is het aantal uitzonderingen maximaal te beperken en processen en procedures vast te betonneren in het DNA van de organisatie.  Het is de voor de hand liggende optie.  Maar de gevolgen ervan zijn nefast.  De organisatie verliest haar flexibiliteit en haar onderscheidend vermogen tegenover de concurrentie.

Het brengt organisaties in de vier fasen paradox.  De naam heb ik gekozen om aan te duiden hoe organisaties er steeds weer in slagen, zeker wanneer ze groeien, om de echte concurrentiële vermogens die ze hebben aan zichzelf voorbij te laten gaan.  Doodzonde.

We beschouwen gemiste omzet en winst zelden als verlies.  Maar indien u optelt hoeveel slechts 10% van de klanten die u de afgelopen vijf jaar verloren heeft u hadden kunnen opleveren, dan loont het toch wel de moeite hier even over na te denken.

De vier fasen paradox

Sta me toe u de vier fasen paradox even duidelijk uit te leggen.  Het is een verzameling van vier causaal verbonden, wetmatigheden die aangeven hoe u, binnen uw concurrentiële omgeving, uw positie momenteel probeert vast te houden of uit te breiden en hoe u deze positie (op termijn onvermijdelijk) zal verliezen.

  1. Systemen lopen goed, tot er uitzonderingen gemaakt moeten worden.  Uitzonderingen zijn essentieel om klanten aan u te binden.
  2. Hoe groter het aantal klanten dat u moet dienen, hoe moeilijker het wordt om uitzonderingen in goede banen te leiden en hoe groter de foutenlast zal worden.
  3. Hoe groter de foutenlast wordt, hoe meer klachten en hoe groter de churn (het verlies van klanten die een andere leverancier kiezen) zal worden.
  4. Zolang alle organisaties aan zich deze wetmatigheid onderwerpen zijn, zal de balans gehandhaafd worden, en wordt het verlies min of meer gecompenseerd door klanten die uit ongenoegen van andere leveranciers naar de eigen organisatie overstappen.

Waarom we verkiezen in deze paradox te werken

De vier fasen paradox leert ons dus dat zolang we doen wat alle anderen doen (en dat wil zeggen, ons stinkende best om een kwakkel systeem zo goed mogelijk te laten functioneren), we onze kansen op overleven gaaf houden.  De marginale winsten worden gemaakt door immense inspanningen om foutenlasten te verlagen.  De – vaak snelle – verliezen worden gemaakt door marginale minpunten in vergelijking met anderen.

Werken in deze paradox, is iets waar elke organisatie (of haar CEO, management team, directiecomité of raad van bestuur) zelf voor kiest.  Het is een vrije keuze, die gemaakt wordt uit gemakzucht.

We kunnen immers niet goed om met Chaos (of wat wij denken dat chaos is).  Hoger structuur niveaus zijn moeilijk te bevatten voor ons brein.  Hoe breder het aantal parameters en mogelijkheden die we in een systeem inbrengen, hoe moeilijker het voor ons wordt om het te bevatten en te beheren.

Dus kiezen we voor eenvoud.  Het is zelfs een eretitel, die we gebruiken om ‘bevattelijke’ systemen aan te duiden.  Hoe eenvoudiger, hoe minder immers de kans op fouten.   En dat klopt als een bus. Maar het is eveneens waar dat eenvoud beperkend werkt.  Hoe eenvoudiger een systeem, hoe meer beperkingen het oplegt.  En dat wil zeggen dat u kansen mist.

Operationele medewerkers ervaren dit dagelijks, telkens ze met klanten of leveranciers geconfronteerd worden die geen affiniteit hebben met onze systemen, maar hun eigen – even eenvoudige  – systemen willen volgen.

De verkoper in ons wil dan de klant gerieven en zijn systemen volgen.  Dat vergt uitzonderingen op onze processen en procedures.  En dat zal leiden tot fouten en de klant van ons vervreemden.

Ondanks deze externaliteit, kiezen we toch voor die eenvoud.  Een simpele verklaring hiervoor wordt vaak gegeven onder de vorm van de boutade dat het management te ver van de klant en de medewerker staat.  Leuk voor consultants en trainers, die op basis hiervan tal van programma’s opstellen om hen met die klanten en medewerkers in contact te brengen.  Maar het lost zelden of nooit iets op.

Waarom niet?  Omdat het de kern van de paradox niet aanpakt en slechts marginale verbeteringen mee brengt.  En wanneer u een slecht systeem probeert te perfectioneren, krijgt u uiteindelijk een perfect slecht systeem.  Het mag dan wel eenvoudig, helder en beheersbaar zijn, het verliest het doel (rendement) volledig uit het oog.

Ontsnappen aan de paradox.

Ondanks dat alles, is de uitweg eenvoudig.  Maak van uitzonderingen de procedure.  Ik weet wel, dat klinkt als een kreet om maar iets anders te roepen.  Maar het is meer dan dat.  En ik bedoel het letterlijk.  Maar van elke aanvraag, elk klanten contact een uitzondering. (zo doet u overigens echt wat zovelen luidkeels roepen; de klant echt centraal stellen).

Natuurlijk moet een organisatie beheersbaar en controleerbaar blijven.  De vraag is echter at dit wil zeggen.  Decennia lang (al meer den een eeuw) trainen we managers als ingenieurs.  Cijfers, meetputen, KPI’s, milestones, grafieken….  Het is een berg, die enkel opgebouwd kan worden vanuit een uniformiteit.

We trainen managers om uniformiteit aan te brengen (want dat bedoelen de meesten wanneer ze het over structuur hebben).  En uniformiteit leidt steevast tot stagnatie.  Wat we nodig hebben zij managers die denken als een jazz muzikant.  Managers die meta procedures kunnen opstellen, waarbinnen iedereen kan improviseren, zonder valse noten te spelen.  Waar het soort structuur dat we nu hebben iedereen verplicht de zelfde noot te spelen, waardoor we de swing, de harmonie en de melodie verliezen.

Free jazz

Zoals jazz muzikanten vertrekken vanuit een basis melodie en harmonisch schema (akkoorden schema) en vervolgens akkoorden substitueren volgens vaste wetmatigheden, spelen met ritme en melodie en elk afzonder een ander iets spelen dat ondanks die schijnbare chaos toch een prachtig harmonisch stuk brengen, zo kan een manager basis regels opstellen die smal genoeg zijn om iedereen te kunnen opvolgen, maar breed genoeg om elk de kans te geven zijn eigen talenten maximaal te benutten in elke situatie die men tegen komt.

Het gevolg is eenvoudig.  Uitzonderingen zijn de regel geworden en de foutenlast zal dalen.  Klanten vertrekken minder vaak en er zullen er meer binnen stromen.  De winst ligt voor het oprapen.  Alleen, u zal u begrijpen van ‘structuur’ moeten aanpassen, uw opvolgingssystemen op eindresultaten richten in plaats van op proces meetpunten en aanvaarden dat er meerdere ‘goede’ manieren zijn om te werken dan alleen uw eigen visie.

Klanten zijn er gek van.  Medewerkers bloeien open.  Alleen de managers, die moeten wat meer energie steken in het aanleren van een nieuwe werkwijze, een werkwijze die past bij de tijden waarin we leven en niet langer systemen aanhangen die meer dan honderd jaar geleden ontstonden ton Taylor zijn eerste spade in de grond stak en begon te meten hoe de ideale spade er uit zou zien.

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s